案例：如何建立内部市场链运作体系[整理].pdfVIP

精品 基于内部市场链的岗位价值管理（ 2012 年第 4 期） 发布时间： 12-07-02 根据全年预算结果，将主要生产运行指标层层分解到每个岗位。根据生产实际分解岗位参与过程，形 成一个个岗位功能体，使运行员工充分了解各自岗位在成本消耗中的具体作用。 ■ 文 / 铁法煤业（集团）有限责任公司热电厂 铁法煤业（集团）有限责任公司热电厂（简称热电厂）针对煤炭行业自备电厂的生产特性，构 建具有自身特色的“ 311 岗位价值精细管理”新模式。“ 3”为三项管理，即全面预算管理、经济运行 管理和效益检修管理；“ 1”为一个体系，即模拟市场化运作体系；另一个“ 1”为一个平台，即 ERP 岗位价值精细管理信息平台。 一、建立基于岗位作业的全面预算管理体系 做好全面预算管理，是推行岗位价值精细管理的基础。热电厂将财务计划、生产运行、设备检 修、物资供应等职能管理与预算指标的策划、编制、审核、实施、分析监控、调整、考评等过程进行 有效协调和结合，将企业视为一个整体的价值链联盟，以价值链为载体，以责任链为基础，以信息链 welcome 精品 的分析考评为手段实现全面预算管理的一体化和企业价值最大化。 热电厂结合煤炭行业自备电厂特点， 建立“横向到部门，纵向到岗位”的全面预算管理体系（见图 1 ），实现了全员参与、全面覆盖、全程 控制的三全管理。 在全面预算管理中，热电厂结合集团公司下达的预算指标，在对近 5 年的经济指标原始数据的 归集、整理、统计、分析、论证的基础上，采取“自下而上（基层逐级上报综合，汇编预算草案）、 自上而下（预算管理小组审核分解下达）、上下结合（汇总协调平衡）、全员参与”的方式，强化作 业成本预算，突破以财务预算为主的传统预算管理模式的束缚，建立起基于岗位作业的全面预算管理 体系。 出台《全面预算管理办法》，完善预算的编制、执行、控制、考评与激励，将指标与责任层层 分解、一一对应，管理部门、生产分场、基层班组和作业岗位对相应的预算指标负责，均以责任人及 连带责任人的身份纳入预算管理体系。全厂预算账户高达 2645 个。每月由各部门上报下月的预算指标 和本月实际发生费用与预算指标的差异，并需提供详细说明。每季度还要召开一次“全面预算管理经 济活动分析会”，以确保全面预算管理的顺利执行和及时找出管理中的不足，提升各岗位价值，降低 生产运行、设备检修、管理费用等诸多方面的成本费用。 二、重塑基于内部市场机制的岗位价值功能体 在原有以产量、指标、安全为控制目标的管理基础上，将市场竞争的经营模式引入到企业生产 中，将生产管理由以往的“政策考核型”变为“政策引导型”，对照历史产量、消耗，选择较好水平， 模拟企业内部能源核算的价格体系，分析、计算各工序间产品产量和能源消耗，核定各工序的单位利 润指标和消耗指标，使各个工段的生产消耗、原燃材料、产品等都以质定价，通过一定的规则每月进 行工序的利润核算，从中上缴利润，职工收入和利润挂钩，形成各生产工序间的《模拟市场经济核算 及索赔管理制度》，市场管理机制与政策激励相结合，加强执法监督检查，辅以政策支持，鼓励基层 干部及职工广开思路，提合理化建议，实现节能全员参与。 1. 实施岗位划分 成立由厂领导、职能科室、员工代表参加的岗位评价委员会，以《岗位价值因素综合分析评价 手册》为基础，根据电力生产运行的工作性质、工艺流程、业务范围，本着“事事有人做，人人有事 做，岗位不重复，工作无遗漏”的原则，针对岗位资质、责任范围、贡献大小等因素，在对各个岗位 分别进行岗位评价的基础上，经过几上几下反复测算论证，最终确定出 149 个