湖北经济学院管理学课件第5章组织2教程教案.ppt

第五章; 第五章; 要知道的问题;一、组织的名词涵义; 1、组织机构; 2、组织结构; 3、组织的类型;（1）赢利性组织与非赢利性组织;???? 生产型组织通过组织产品生产销售来获取利润； 非生产型组织通过组织产品销售或提供一些服务来获取利润，如超市、旅行社、咨询服务等。 ;;正式组织与非正式组织对比; 非正式组织的积极作用 ;非正式组织可能造成的危害 ;发挥非正式组织的积极作用 ;权责角色结构;;组织工作 的基本原则 ; 组织工作的原则; 组织工作的原则; 组织工作的原则; ;组织职能内容; 1、确定管理幅度与划分管理层次;（1） 管理幅度、层次对管理影响;1 4 16 64 256 1024 4096 ; 如图所示，两个作业人数相当的组织，管理跨度为8人比4人减少2个管理层次，精简780名管理人员，假定每位管理人员的工资福利加办公费平均每人每年4万，后一组织仅此一项每年可节省3120万元。可见，扩大管理跨度对于节约成本具有明显的效果。 当然，管理跨度的扩大并非随心所欲，过宽的幅度会使主管人员鞭长莫及而存在失控的可能。; ◆ 扁平结构;n; ◆ 高型结构; （2） 管理幅度的确定; 影响管理幅度的因素—— 来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境; （3） 管理层次的确定; 安东尼结构“模型”; 层次职能比较; 2、部门的划分; 如何划分部门？; （1）按职能划分部门;总经理; （2）按产品划分部门;总 经 理;全球性产品型组织结构图; （3）按地区划分部门;总经理; 全球性区域型组织结构图; 为什么？; （4）按顾客划分部门;市场部经理; （5）其他;总经理; 归纳; 3、明确职权关系; （1）组织内的三种职权; 三种职权比较; （2）三种职权的关系;正确处理好三种职权关系;（3）如何处理好三种职权关系;案例分析：谁拥有权力？; 然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他先向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是生产、开拓市场。更糟糕的是他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头进了水里，我只看到了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。;问题;案例分析; 应明确二者间的关系“参谋建议、直线命令”。 从直线和参谋的关系来看，王厂长掌握的是命令和指挥的职权，严高工拥有的是协助和顾问的职权，其职责是建议而不是指挥，他只是为王厂长提供信息，出谋划策，配合其工作的。因此，发挥参谋作用时，应注意：严高工应独立地提出建议；王厂长作为直线人员不为严高工左右。 相应建议：明确严高工的参谋职权和参谋作用，并理顺和王厂长的关系；明确王厂长的直线职权并落实到位，对王厂长来说要用足自己的直线职权。同时注意适当限制严高工职能职权的使用。; 第三节 组织结构的类型; 一、直线型组织结构 ; 直线制的优缺点; 二、职能制组织结构形式; 学校;1; 三、直线职能型组织结构 ; 特点： 设立职能机构，但职能机构无指挥权 ; 直线-职能制优缺点; 四、事业部制; 1、什么是事业部制;2、事业部制组织结构; 3、产生的原因及分部方法; 4、事业部制优缺点;5、在什么情况下使用事业部？; 五、矩阵制组织结构形式; 矩阵型组织结构视图 ;1;什么样的组织结构形式好：; 第四节 组织结构运行; 1、 集权与分权的含义 集权：决策权在较高管理层的集中。 分权：决策权在较低管理层的分散。 集权与分权是个相对的概念。 ;2、 衡量集权与分权程度的标志; 3、影响集权与分权的主要因素 （1）组织规模 （2）决策的重要性