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腾讯资深产品经理谈产品经理团队管理的几点心得 作者：蒋宁 , 腾讯资深产品经理 ; 手机腾讯网产品总监 ; 侧重在无线互联网产品战略规划及产品 经理团队培养工作 担任产品 Leader 算来也有 1 年半了， 边走边学， 磕磕碰碰， 也有了一些感悟和体会， 特别是 昨天的战略管理大会上，听领导和专家们谈到关于团队发展的一些问题，我想是自己也应该 是回顾与思考一下，做一个简单的沉淀与总结。 1. 将员工个人能力成长与团队业绩发展紧密结合 担任 Leader 之初， 我就给自己的职责定位做了个分配， 原则上， 50%关注业务； 50%关注团队； 包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，根据不同的阶段可调整； 我们特别要求员工将团队业务发展与个人能力发展结合起来；这里的辩证关系也是显然的， 团队成功每个人才能成功；每个人的能力提高能保证团队更大的成功； 比如，在部署某工作时： 第一，讲清楚目标与意义，我的期望与衡量标准； 第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助； 第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异； 对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行； 对于有经验者，只需要将一个大致思路； 对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要明确我的期望； “响鼓不用重锤” ，鼓励悟性文化； 做对事的同时，培养核心能力，有以下意义： 1）提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力； 我经常举一个例子， 那就是之前移动 SP业务辉煌期的时候， SP产品经理不需要很高的素质， 不需要复杂的产品能力，一个简单的图铃放上线就能赚钱，很容易获得认可和奖励；而后来 SP泡沫破灭的时候， 这些人员被大量淘汰，找工作都没人要；之前我接到过很多的 SP 产品 经理的求职信，但大多数没有建立起核心能力，直接就拒了。 每个行业，每个业务，甚至每个公司发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌 猛进；所以，我们需要保持一个忧患意识； 记得 07 年的某次例会上我讲过一个判断，就是中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职 工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮；而下一轮的失业浪潮就可能出现在 我们白领行业；这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的；还讨论了影响个人职业发 展的其他危机因素： 比如， 一个公司的发展遇到瓶颈； 互联网行业出现危机， 行业人才过剩； 国家大环境经济出问题等； 对我们有指导意义的是，自己在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公 司裁人，也会先裁能力不行人，自己强到哪里都可以找到工作； 2 ）磨刀不误砍柴工；员工能力成长，可提高效率，保障业绩； 一个新招聘来的人，初期只能当半个人用；但经过培养可独立开展工作，当 1 个人用；而一 些成为骨干的人，则可以相当于 2 个人的工作效率；所以，我们能力工作提高越快，工作越 游刃有余； 3 ） 真正地做到“以人为本” 。 团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级；我们也不是 资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门；这需要建立一种情感的上的高度 信任，大家才有安全感，才能心情愉快地作出更多业绩； 落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果；二是看个人能力的提高； 不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重； 如果只是业绩结果很好， 但个人能力没有进步， 也不会得到 S； 我们要通过 S 作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人； 2. 建立与强化团队的文化氛围，价值观 做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新； 在我们团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营 造一个好的风貌与氛围，并作为团队特色文化进行传承 . 比如，经过我们一起讨论，根据我们所处的阶段，提炼了四个关键词： 激情，学习，分享，执行力；作为我们当前的完善方向；每一个团队成员，都应该在这几个 方面做好，体现出我们团队的整体风貌； 3 结果导向，强化实践中培养