阿米巴财务核算体系搭建与实践课件.pptVIP

三、该公司阿米巴核算规则的制定： - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 核算基本原则：注塑部生产的塑件销售给喷涂部；喷涂部生产的油漆件销售给物流装配部；物流部 所生产的总成件销售给战略商务；战略商务销售给客户。下一部门领用量做为本部门收入，本部门 消耗材料、辅材、人工、动力和费用做为本部门成本。原材料采购价差作为采购部收入。研发部门 视同为战略商务提供研发服务，收入为产品售价按比例提取技术使用费，成本为研发费用和部门费 用。行政等成本中心部门为各利润中心服务，视同利润中心接受成本中心提供的劳务服务。成本中 心费用成本按比例分摊到各利润中心。 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 1. 内部定价的确认： （ 1 ）注塑和喷涂按市场价定价，以制造成本为基础，按外部客户的加成率加成作为内部销售价格，塑 件和油漆件收入为固定单价，每年更新一次。 （ 2 ）物流部按协商法来定价，因为经过测试按市场价格定价会造成物流部利润为负，物流收入为本部 门外协件成本加 % 加成率，油漆件成本加 % 加成率，每年更新一次。 （ 3 ）采购收入为外购材料去年平均价格和实际价格的差额。 （ 4 ）研发收入在内部定价时，按产品售价一定比例作为研发部的收入。 （ 5 ）战略商务收入为公司收入。 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 2. 内部交易冲突核算： （ 1 ）生产部门间产品流转的数量差异，如果部门间不能及时处理流转数据，后期就会影响部门损益表， 造成部门间利益冲突。管理者应该要求相关人员严格及时进行操作，并录入到 ERP 系统。月末核算损 益表按 ERP 系统数据核算。 （ 2 ）生产部门间产品质量问题处理：当接收产品时发现质量问题直接拒收，当生产过程中发生质量问 题并造成损失的需要经过质量部门判定，由判定的责任方来承担质量成本。 （ 3 ）部门间服务投诉处理：生产部门间形成内部客户和供应商的关系，如果内部供应商应为供货不及 时，或者质量问题较多，影响了本部门生产节奏，降低了生产效率，可以向阿米巴管理小组进行投诉， 情节严重可以进行处罚，由责任方来承担相关成本。 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 3. 内部人员借调或服务核算： （ 1 ）部门间会出现临时性人手短缺，需要从其他部门进行临时借调，例如生产高峰阶段，生产员工不 足，从物流部门借调人员到生产进行支持。这种情况发生时，物流借出人员的工资及费用就应该由生 产部门承担，人工成本可以参照生产部门预算的每小时人工成本。借调结束后双方确认借调时间，据 此来调整本部门成本。 （ 2 ）部门间会委托其他部门进行一些专业性的服务，例如研发部要求生产部门进行新产品的试制，生 产部可按预算成本做为成本，经过双方协商确定内部交易价格，价格上限不得超过外部报价。如果外 部报价较低，研发也可以选择外部试制。 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 4. 内部收入和成本确认：注塑阿米巴 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 4. 内部收入和成本确认：喷涂阿米巴 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 4. 内部收入和成本确认：物流装配阿米巴 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 4. 内部收入和成本确认：研发阿米巴 、采购阿米巴 - 三、该公司阿米巴核算规则的制定： 4. 内部收入和成本确认：战略商务阿米巴 - 阿米巴财务核算体系搭建与实践 讲师：陈亮 - 目录 Contents 01 阿米巴核算体系搭建流程 02 阿米巴核算案例详解 03 阿米巴核算实施中经验分享 - 引 言 陈老师在汽车制造行业从事财务工作近 10 年，见证了随着汽车行业的发展，很多供应商的 老板从几百万身价成长到几亿身价，老师和他们也成为了朋友。但他们最近却有很大的烦恼，企业 做大了，业务增长了，但是利润却没见明显增长，员工积极性下降，管理团队也开始满足现状了， 没有创业期的工作激情。这些老板也束手无策，不知该如何进行管理改善。 后来他们不断参加各种管理培训，发现阿米巴可能是一种很好的帮助他们进行改善的管理 方法。但在实际实施过程中却发现各种不适用现象，最后自己做的没信心了。陈老师用自己近 10 年 的阿米巴核算经验对这些企业进行了辅导，取得了很多成功和失败的经验，希望通过本次课程将这 些经验和方法分享给大家。使财务人员可以灵活的根据自己企业实际情况开展阿米巴核算工作，避 免自己盲目的尝试，少走弯路。 - 阿米巴简介 百花齐放 的阿米巴 国内落地 责任中心 核