第五编 组织行为.pptVIP

北京科技大学管理学院 裴利芳 第五编 组织行为 第10章　组织发展与变革 主要内容 组织结构 组织设计 组织发展与变革 一、组织结构 定义： 对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（或职务）结构，赋予各个职位（或职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调关系，形成的正式的人际结构 职能式组织结构的特点 按职能和过程来划分。 划分的理论观点是无论何时都希望使重复性的任务标准化。 可减少错误和降低成本。 对责任进行清晰地确定和分配，使员工易于理解。 增加了相互交流与支持的机会。 由于员工的视野狭窄，不利于跨职能部门的水平整合。 矩阵式组织的适用性 当员工对职能或产品线（或地域）问题要有高度的反应时； 当组织面临复杂、动态的环境以及需要员工处理大量数据和信息的不明技术时； 当组织有很多的产品，同时资源有限时，适宜于采用矩阵式组织结构。 优点： 统一管理； 多种经营与专业分工相结合； 有利于培养管理人才 缺点 管理人员比重大 分权 协调困难 资源配置重复 虚拟组织的特征 员工不断掌握新的技术和信息，加速了生产过程和组织中的信息流动。 员工在任何地点和时间都可获得个性化的产品，对不断变化的顾客需求可作出及时反应。 员工之间是一种互惠的相互依存关系。 管理者下放权力和责任。 无边界组织的特点 通用电气公司取消垂直界线的做法： 引入跨等级团队； 让员工参与决策； 360度绩效评估。 消除水平界线的方法： 以多功能团队取代职能性部门； 岗位轮换。 取消外部界线的方法： 经营全球化； 实现公司间的战略联盟； 建立组织和顾客之间的稳定关系。 学习型组织 具有不断调整与革新能力的组织。特征： 存在一个大家一致同意并共享的方案； 员工抛弃了解决问题或工作的陈规陋俗； 员工把组织的程序、行动、功能以及与环境的相互作用看做是一个相互联系的系统中的一部分； 员工彼此坦诚交流； 员工从个人和部门的利益王国中走出来，为组织中的共享方案而通力合作。 （一）、组织结构设计原则 目标原则 集权与分权相结合原则 管理幅度和管理层次原则 稳定性与适应性相结合原则 执行与监督分开原则 精简高效原则 信息灵活沟通原则 职、责、权、利对等原则 在设计适当的组织结构时，管理者需要回答的6个关键问题  常规技术与正规化程度相关 非常规程序依赖于专家知识，与分权化结构相关 战略--结构理论 通用电器公司的成功策略---组织战略 精减机构，减少层次 群策群力 寻求最佳作业 建立独特的通用电器文化 领域 收效 最佳作业公司 1 新产品开发 部 更新、更快的产品 3M公司 2 缩短从订货到付款 更好的用户服务， 日本丰田公司 的周期 3快速市场反应部 较好的顾客服务部 沃尔玛公司、 联邦快递公司 通用电器公司的组织文化 树立简明务实、以顾客为中心的观念； 勇于承担责任和义务，制定并实现有进取心的目标； 追求卓越，憎恨官僚主义； 对权力下放充满信心，坚持群策群力 发展多样化的面向全球的队伍； 鼓励变革，视变革为机会而不时威胁； 充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。 建设组织文化的具体运作方式 大公司与小公司并举； 无边界管理； 独裁与民主的统一； 高度民主集权与高度分权的统一。 通用电器公司的成功策略---市场战略 世界第一或第二---三环战略 通用电器公司的成功策略---市场战略 全球化经营 通过兼并和购买方式直接快速进入外国市场； 采用合资方式打入国外市场； 在接投资条件不成熟的地区，采用技术转让 技术的方式，与世界各地建立广泛的合作关系。 （三）、组织结构设计的要求 明晰 经济 效能 决策 稳定性与适应性 自我更新 （一）、什么是组织发展（Organization development,OD） 组织发展就是一种有计划、有系统地诊断组织变革的需要、制定改革计划、并动员各方面力量和资源以实现组织变革的活动. (二)、为什么要变革？ 市场竞争激烈 组织增加了更多的社会责任 科技发展 职工队伍发生了变化 （三）、组织发展技术 实验室培训（敏感性训练） 反馈调查 工作咨询 团队建设 团际发展 角色分析技术 组织镜像法 变革类型 （五）、