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（ERPMRP 管理)ERP 实施方 法论的比较 课程名称：管理应用系统 ERP 实施方法论的比较 ERP 实施方法论的比较 正确目标的实现必须有正确的策略和方法来保证。ERP 系统实施能否达到预期目标，实施策 略和方法非常重要。这里从基本策略和方法、主要经验、基本教训等几个方面分步进行说明。 根据企业为实施 ERP 确定的不同目标，企业在实施 ERP 时可以有多种不同策略。划分ERP 实 施方法有两种通用尺度：一是实施过程花费的时间，二是业务变动量和企业希望实现的价值。 二者综合起来构成了不同的实施方法矩阵。 实施ERP 的目的可能出于技术原因，比如为信息管理提供技术方案和支持工具等，也可能是 为了增强企业战略和提高竞争力。着眼于技术层面的实施只能为企业提供核心信息系统功能， 而基本上不会牵涉到业务变革；着眼于战略层面的实施则力图使业务变革产生积极效应，并 使其商业价值最大化。实施速度的快慢，以及实施层面的侧重，不同的实施策略对企业意味 着完全不同的结果。 “慢+技术层面” ：这是企业最不期望的方式。由于技术层面的重点极少放在商业价值上， 因此实施工作应该完成得越快越好。如果在选择ERP 策略时选择了这种组合或在实施过程中 被迫走进了这种组合，最好尽快终止实施工作，以免带来更大损失。 “快+技术层面” ：这种实施方式主要是为紧迫的技术问题或对不能满足需要的现有系统进 行快速减压。这种方式可能费用最低，但不会直接增加商业价值，仅能将技术屏障转移到经 营的有效性上去。除非企业遇到的技术问题必须在最短的时间内解决，否则也不提倡采用这 种实施方式，因为，系统到位后再进行优化一般要付出更大的代价。 “快+战略层面” ：这种形成快速优势的实施方式，实际操作起来几乎是不可能的，除非企 业的管理非常优秀，企业的变革能力非常出色，企业的信息技术水平和应用信息技术的能力 非常高。否则这种实施方式将可能使预期目标大打折扣。当然，可以通过这种方式求得竞争 差异，将重点放在特定的业务流程或作为解决企业最薄弱环节的手段（如在供应链管理这个 局部）将大多数余下的业务流程依然按照 “快+技术层面”来解决。 “慢+战略层面” ：这种实施方式可能会较好地实现追求商业价值的目标。这种方式多被一 些特大型企业或企业集团采用，特别是一些想通过实施 ERP 完成管理模式转型的企业。这时， 慢的问题不是 ERP 软件系统实施引起的，大部分时间是要用来完成业务流程的大范围改动、 修正员工行为、整理企业管理的各类基础数据等工作的。当然，商业价值的大小也主要取决 于这些工作完成得如何，而不是 ERP 系统本身，ERP 系统只不过是这些工作成果的一个较好 的载体。当然，这种实施策略带来的一个最直接的问题是在一段时间内可能见不到预期效果。 采用什么样的 ERP 实施策略和方法取决于企业实施ERP 的目标，策略和方式方法仅是达到目 标的具体手段。至于企业是将解决技术层面问题放在首位，还是将战略层面问题放在首位， 抑或是综合考虑都取决于实施 ERP 的目的，也就是说，ERP 是想分阶段见到效果还是直达目 的，将取决于采用的实施策略。 从总体情况看，坚持 “全面规划、总体设计，试点先行、分步实施，效益驱动、逐步推广， 持续改进，不断提高”的实施原则对做好ERP 系统实施工作有一定的参考价值。对于具体的 实施方法，不同的咨询公司、不同的产品都有各自的方法论。 一、SAP 实施方法与过程——ASAP ASAP 是 SAP 公司为使 R/3 项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP 优 化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目 实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP 路线图、SAP 工具包、SAP 技术支持和服务、SAP 培训和 SAP 参考模型。 ASAP 路线图：ASAP 提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施 R/3 的整个过程中 提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、 上线与技术支持。 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备：建立项目组织、确立项目日程安排、项目队伍培训、网络环境和硬件准备、项目 启动；业务蓝图：业务流程现状分析(组织结构、流程) 、未来业务流程确定(组织结构、流 程) 、确定项目文档标准、SAP 系统安装、管理层批准业务蓝图；实现过程：系统基本配置、 项目组的高级培训、流程测试、设计接口和报表、系统测试确定与完善(Finetuningsystem) 、 外部接口及报表开发方案、建立