（KM知识管理)【企业管理】知识管理深入调查创智之困.pdfVIP

（KM知识管理) 【企业管理】 知识管理深入调查创智之 困 知识管理深入调查创智之困 文/本刊特约记者周文 ■作为中国最有希望的一个软件公司，创智为什么在 2003 年初走入困境，本刊深入调查 采访，试解其谜…… 3 月17 日，南方某媒体刊出一篇题为《一半员工突然待岗创智遭遇过度发展综合症？》 的文章。文章称创智公司正在进行机构调整和业务重组，并援引一位负责人的话说，将 牵涉到多个子公司和事业部的数百名员工，占总人数的一半以上 。文章中还提及了一些 员工的抱怨。 此文发表后，创智很快在其公司网站上发表题为有媒体关于 ‘一半员工突然待 岗……‘的报道失实的严正声明，声明指出：创智目前的真实情况是：在此次战略调整 整合中，长沙和深圳没有员工待岗，北京有 7 位员工待岗。而在报道出来之前，这 7 位 员工或转岗或离职已经不存在待岗的情况。 是创智真的在酝酿大的待岗动作，还是媒体的炒作行为？真实的情况我们无从得知，不 过可以肯定的是，创智确确实实面临着巨大的困难，正在经历内部管理体制的调整和变 革。作为集 IT 企业、上市企业、成功民营企业等多种绚彩角色于一身者，自然受到众人 关注，详细分析创智目前的状况，无论对创智还是其他类似企业的发展均大有裨益。 什么挣钱就做什么 2002 年 10 月 13 日，创智集团的领军人物丁亮在接受媒体采访时承认：去年的时候， 你看中盛的ＣＲＭ就非常的火，那个时候早上起来你都找不着创智，但是等一开市，创 智一下子就冒出来了。 什么挣钱就做什么。这或许是当时丁亮和创智的一个战略。理由也很简单：因为我们 觉得，我们还没有非常非常地强大。 1991 年丁亮、曲毅和黄家建三人在长沙创建成立了新兴电脑公司 。1993 年，新兴电脑 公司为电信部门做了一套号线系统，通过了当时邮电部的鉴定，推广到全国 16 个城市。 因此，公司决定主要发展针对电信业的业务。但 1994 年，公司在电信领域内的销售业绩 出现大滑坡。这次大滑坡让当时的丁亮意识到，鸡蛋不能放在一个篮子里 。专做一个 行业的业务由于不可控因素太多，风险太大，创智要走多元化道路。 基于这样的战略，在随后的发展中，创智软件服务的链条越拉越长，产品形态方面包括 了行业应用系统、个人和企业通用软件、嵌入式软件和软件的进出口，创智主要提供系 统集成、软件应用、电子商务解决方案和技术支持等诸多服务，业务领域涉及电信、金 融、保险、烟草、教育、卫生、广电系统、公安和政府机关等行业与部门。 在公司还没有业务的时候，到处撒网，以求分散风险，这也是难免的。然而这种经营方 式也要讲究一个度。鸡蛋不能放在一个篮子里 ，但是鸡蛋该放在多少篮子里，或者该 放在哪些篮子里，创智似乎没有把握。 如此广泛的业务范围，各项业务模块看起来就像飘浮在水面上的一块块分散的木块，创 智又如何能够在每个领域确保自己具有核心竞争能力？同时，企业规模的飞速扩张，因 业务而派生出了很多事业部和分支机构，虽然在一些领域有所成就，但是却为以后的创 智集团发展带来了诸多难题。 1998 年，创智买壳原属商业概念的湖南五一文而进入国内主板市场。上市虽然帮助创 智穿越了资本的瓶颈，也在一定程度上提升了企业的品牌和知名度，但是简单的多元化 的发展道路根本无助于创智实现中国最优秀的软件和服务国际化企业的理想，面对眼 前太多的机会，创智继续四处出击追求短期效益，企业的发展道路越走越短。 从最低级的软件服务提供商到拥有自己核心产品卖解决方案的厂商再到行业标准的制订 者，这实际上是软件企业从低级到高级发展道路的参照系。上市让创智超越了第一个层 级，但是要真正跃上这第二道门槛，创智却举步维艰。因为创智没有一个真正有杀伤力 的重量级武器，换句话说，创智没有一个有核心竞争力的产品，给人的感觉是不知道创 智的品牌软件是什么？ 鉴于创智 10 年的发展，丁亮自己总结了 2 条教训：一是快速膨胀与多元化；二是创新过 度与专注不足。 财务盈利艰难 创智四面出击的目的在于追求盈利，然而多元化的发展却并没有带来创智盈利的提高。 我们选择行业中的中软、东软和创智 2002 年中期财务数据作比较分析。通过分析可以看 出，创智的资产盈利能力明显低于中软股份和东软股份。创智流动比例和速动比例均高 于 2 ，说明创智短期还债风险不高，同时资产负债率也不高，长期债务压力不大；中期 净资产收益率为 2.69％，每股收益为 0.10 ，三费占主营收入比率为5.4% ，三费占销售 收入比例处于较低水平。 ■中软、东软和创智 2002 年中期财务数据作比较分析： 分析得知：创智净