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（物流管理）海尔物流创造 的奇迹 海尔现代物流创造的奇迹 海尔于连续 16 年保持 80％的增长速度之后，近俩年来又悄然进行著 壹场重大的管理革命。这就是于对企业进行全方位流程再造的基础之 上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业 的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到壹年 15 次，实现了 零库存、零运营成本和和顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞 争力的瓶颈。 壹、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场 化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力，作 为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部运营活 动。从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程， 现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海 尔物流通过3 个 JIT ，即JIT 采购、JIT 配送、JIT 分拨物流来实现同 步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前，海尔 集团平均每天接到销售定单 200 多个，每个月平均接到6000 多个销 售定单，定制产品 7000 多个规格品种，需要采购的物料品种达 15 万 种。由于所有的采购基于定单，采购周期减到 3 天；所有的生产基于 定单，生产过程降到壹周之内；所有的配送基于定单，产品壹下线， 中心城市于8 小时内、辐射区域于 24 小时内、全国于 4 天之内即能 送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为 10 天时间，资金回 笼壹年 15 次（1999 年我国工业企业流动资本周转速度年均只为 1.2 次），呆滞物资降低 73.8％。张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流 的基础。如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运 作。没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产， 就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。抓住了定 单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜于消费需求、创造崭新消费 需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也 会失去。 二、海尔现代物流从根本上改变了物于企业的流通方式，基本实 现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为壹条流动的“河”。 海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，当下海尔的仓 库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的壹个配送中心，成了为 下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前，海尔占用 50 多万㎡仓库，费用开支很大。 目前，海尔建立了2 座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智 能化立体仓库，仓库使用面积降仅有 2.54 万㎡。其中壹座坐落于海 尔开发区工业园中的仓库，面积 1.92 万㎡，设置了 1.8 万个货位， 满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于壹个 30 万㎡的仓库。这个立体仓库和海尔的商流、信息流、资金流、工作 流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输 车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无 壹人。自动堆垛机把原材料和制成品举上 7 层楼高的货位，自动穿梭 车则把货位上的货物搬下来，壹壹放于激光导引无人驾驶运输车上， 运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人叉起托盘， 把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的 流动过程结束。整个仓库实现了对物料的统壹编码，使用了条形码技 术、自动扫描技术和标准化的包装，没有壹道环节会使流动的过程梗 塞。 海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成 了动态的、活跃的和柔性的业务流程。未进行流程再造前的1999 年， 海尔实现销售收入268亿，库存资金 15亿元，销售资金占用率为5.6％。 2000 年实现销售收入 406 亿元，比上年超了 138 亿元；库存资金降为 7 亿元，销售资金占用率为 1.72％。今年海尔的目标是把库存资金降 为 3 个亿，销售资金占用率将降到 0.5％左右，届时海尔将基本实现 零库存。于海尔所谓库存物品，实际上成了于物流中流动著的、被不 断配送到下壹个环节的“物”。 三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立 了市场快速响应体系 面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快 的速度满足终端消费者多样化的个性需求。因此，海尔建立了壹整套 对市场的快速响应系统。壹是建立网上定单管理平台。全部采购定单 均由网上发