企业管理问题分析及建议.docVIP

批示： ***的分析和建议很有见的，请公司领导和有关部门阅后能提出意见。该文如若能够从实际操作的角度提出可操作性的方案供大家讨论，那就更完整了。 *** 2008年7月14日 企业管理问题分析及建议 根据公司的生产经营状况，从内部管理、战略及风险管理、管理理念三个方面对公司在企业管理方面存在的主要问题进行简单的分析，并提出相应的建议。 一、内部管理 内部管理中存在的困难主要在于：由于基础管理薄弱和专业素质不高，造成的中（基）层管理者不足以分担公司经营层的日常管理职责和执行力较差等问题。基础管理是提高企业管理水平所必需的基础性工作。例如，掌握库存情况及市场动态是制订采购计划的基础，制订旧零部件的检验规程是修旧利废的基础，了解具体岗位的专业技能要求是选拔竞聘的基础等。专业素质是指生产辅助部门（设备、安全、环保、质量等）所应具备的专业知识与技能，“数据记录员或打字员”是无法对生产厂提供专业指导的。基础管理薄弱，导致日常管理中的程序性工作也要由公司领导决定，主要表现为：（1）、公司领导为琐事所困扰；（2）、公司领导成为制约性资源（即领导不在，很多事情就无法开展）；（3）、中层管理者不愿意主动解决问题(因为这样至少不会“犯错误”)。 综上所述，提高企业内部管理的途径在于：首先，夯实部门工作的管理基础和提高专业服务水平；然后，对基础管理比较完善、专业服务水平高的部门（流程）适当授权，建立科学的监督考核体系，选拔“具有良好专业技能和职业道德”中层管理人员承担起大部分（70%左右）程序性决策的职责，帮助公司经营层将主要精力专注于解决影响企业长远发展的战略问题和全局性课题，使企业管理工作步入良性循环。 此外，传统的组织管理结构不太注重部门间的横向交流。如果只有提交到分管领导那里才可以谈协作的话，跨部门的工作通常都会被拖延。这种程序符合公司现有的管理制度，但是却降低了任务的执行效率。 二、战略/风险管理 战略管理是指对企业长期生存、发展以及核心竞争力的提高进行综合规划，包括了产品与市场、 成长方向、竞争优势和协同效应等四个要素。就我们公司而言，原料供应与市场拓展、环境保护、能源消耗、新产品及投资效益等因素都具有重要的战略意义。在形成战略决策和制定战略方案时，应该开阔思路和善于转化矛盾，力争将不利的市场因素转变为新的发展契机。战略规划的正确实施，将为公司效益的稳定、持续增长提供广阔的发展空间，并为提高企业管理水平提供一个有利时机。 风险管理，简单地说就是对生产经营活动中的不确定性进行识别和管理，以较低成本获取适当的安全保障。化工生产销售的每一个环节都存在着风险，生产装置、原料质量、天气状况、操作熟练程度、产品运输等等。近年来，公司发生的事故大多与风险意识淡薄有关。加强风险管理，首先要树立风险意识和识别潜在的风险，如购买设备必须考虑设备质量造成的生产和维修损失，改动生产工艺必须考虑对生产系统的影响等等，确定库存量必须考虑生产稳定和物资进货情况；其次，要采取适当的技术措施并严格遵守管理流程，确保风险管理的制度化和规范化。 三、管理理念 1）、显性成本与隐性成本 显性成本，就是显而易见或可以直接计算的成本和支出；隐性成本，就是间接的或无法直接计算的成本和支出。比如，在做设备更新决策时，除了比价外，还必须考虑设备质量、运营成本和维护成本等。如果生产停滞及市场信誉下降所造成的间接损失远大于节约的购置费用，简单比价形成的采购决策不但不会节省开支，还会带来无尽的麻烦。 在我们公司，有三种隐性成本没有引起足够的重视：一、时间成本；二、信息成本；三、人力资源成本。时间成本是指没有有效利用生产资料、人力资源等所造成的积压和无形损耗（零部件、废旧物资、办事拖沓等）。信息成本是指未能及时收集、处理和有效利用内（外）部信息所造成的损失（如上回危险化学品罚款）。人力资源成本是指投入资金招募、培训、安排实习等，而未能充分利用或人员流失所造成的损失。仔细估算一下这些“看不见”的成本，结果肯定惊人。 2）、局部“最优”与整体最优 部门“最优”不等于企业最优。只有遵循公司发展战略规划，充分利用公司内（外）资源，在各个部门（生产厂、中心）协同作业的基础上，才能实现企业整体效益的最优化。因此，部门是否“最优”主要体现在该部门在多大程度上促进了相关部门工作和企业效益的提高，而不是部门领导在多大程度上维护了部门的小利益，如推卸了领导“额外”安排的任务，为部门成员谋取了更多的实惠等等。这种狭隘的部门利益观，不但提高了经营成本，还降低了任务执行力，最终影响企业竞争力乃至部门本身的利益。 3）、“外紧内松”与“