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项目人力资源管理激励机制与绩效考评 考评指标的总体定位 工作能力，工作态度 工作效益，工作效率 A：优秀 B：良好 C：及格 D：较差 E：很差 A、E各占5% B、D各占20% C占50% 优选文档 * 项目人力资源管理激励机制与绩效考评 绩效考评的实施程序 落实 责任 对比 评估 奖励 激励 确立 指标 优选文档 * 项目人力资源管理激励机制与绩效考评 彼得定律预示的阴影 通向地狱的道路总是铺满了善意，所有的职位最终都会被不胜任的人占据 一个明星员工，只需要用优良业绩证明自己适合这个岗位，就必然会被调离这个岗位（升职）。若长此以往，只要你胜任就会被调离，而只要你不胜任的时候才会沉淀下来，这岂不是验证了彼得定律的预言：所有的职位最终都会被不胜任的人占据 优选文档 * 项目人力资源管理激励机制与绩效考评 宽带的职业晋升通道 彼得定律告诉我们，传统的激励机制让我们陷入两个误区： 在一个官本位价值观念的基础上，运用马斯洛需求理论推导人们的期望值，武断地认为所有员工都渴望着伴随权力和名望。 在上述错误观念引导下进行黑箱拼图，把员工消足适履地塞进了黑箱。可是黑箱一旦打开，大多数员工都被放错了位置，且棱角已经被磨平了。 优选文档 * 项目人力资源管理激励机制与绩效考评 宽带的职业晋升通道 首先，打破传统的价值观念，将权力级别与名望以及薪酬级别分离，将职位和爵位分离。职位代表权力，爵位代表待遇；职位是拉车的，爵位是坐车的，拉车靠能力，坐车凭资历。正如军队的军衔只代表待遇级别，并不代表职权大小。 切断传统的晋升阶梯，建立更广泛的薪金和荣誉阶梯，鼓励员工攀登各自擅长领域的阶梯。（如果张三证明自己适合当预算员，那么让他在自己擅长的岗位上干一辈子好了，把这个岗位设定20个台阶，够他攀登一辈子。当他登上高位台阶时，也许拿的工资比一个新上任的总经理还要高出许多。） 优选文档 * 项目人力资源管理激励机制与绩效考评 宽带的职业晋升通道 技术通道 行政通道 业务通道 优选文档 * 项目人力资源管理激励机制与绩效考评 宽带的职业晋升通道 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 管理 行政管理 管理 支持 人力资源 会计财务 信息管理 采购供应 后勤事务 营销 产品销售 市场策划 技术 技术研发 质量检验 技术工艺 操作 操作人员 维修人员 辅助人员 优选文档 * 项目人力资源管理团队建设与领导艺术 团队建设的成长周期 形成 震荡 规范 成熟 状态 时间 团队状态 业绩 优选文档 * 项目人力资源管理团队建设与领导艺术 团队建设的成长周期 团队成熟的标志 团队成员之间的协作形成默契，每个人都找到自己的适合位置，能够取长补短，在组织共同的目标下形成合力。 团队成员都能够在统一的价值观、概念术语、量化指标的共同平台上进行有效沟通，每个人都可以迅速领悟对方的意思，不容易产生偏差。 团队成员认同并熟悉了各种规章制度和工作程序，按这些规矩办事并已经形成为下意识的习惯行为。 虽然工作中的矛盾和冲突仍旧不断产生，但团队已经形成了解决矛盾冲突的常规机制和渠道。 优选文档 * 项目人力资源管理团队建设与领导艺术 个人绩效向团队转化 团队经营 优选文档 * 项目人力资源管理团队建设与领导艺术 优选文档 * 项目人力资源管理组织架构与工作流程 网络式组织管理架构 价值链式网络组织： 相对金字塔式的组织优点： 没有本位主义，原各部门之间的合作关系异化为供应商和客户之间的契约关系。 没有决策风险，价值链条上的每一个组织都独立承担风险，风险被分散了。 没有沟通障碍，阻碍沟通的行政级别不存在了，所有信息沟通都受到了利益的驱使。 节约投资成本，每个组织都只保留自己最必须的人力资源投资和固定资产投资。 优选文档 * 项目人力资源管理组织架构与工作流程 网络式组织管理架构 价值链式网络组织： 相对网络式的组织优点： 专业化程度强，价值链上的每一个环节都在从事自己的核心优势业务。 责权清晰，价值链各组织间的责权是法律合约，比行政授权更加明确。 适合与大项目，上帝的无形之手通过利益契约可以整合全社会资源。 优选文档 * 项目人力资源管理组织架构与工作流程 组织结构改革 第一步，先过度到弱矩阵架构 第二部，再过渡到强矩阵架构 最后，过渡到网络式组织形态，项目团队将独立为核心项目公司，一些职能部门将独立成为价值链上的专业项目公司。 优选文档 * 项目人力资源管理组织架构与工作流程 项目团队的工作流程 汇集型流程 接力型流程 聚焦型流程 互动型流程 优选文档 * 项目人力资源管理组织架构与工作流程 项目团队的工作流程 汇集型流程 由并联岗位组成，岗位之间依赖关系弱，员工基本上单独完