现场品质 挑战零缺陷6TOOL.pptVIP

发现不良部品及标 识 定位置保管 ( 不良部品堆置台 ) 收取不良品 发行 OSD 通报 原因调查及不良内容 反馈 OSD 每日 管理 ▲ 我 企 业 接受 OSD 原因分析及对策的 决定 实施反省会及品质会议 供 应 商 ? 对作业时发现的部品按不良原因区分 , 标贴 Tag( 作业者 完成 ) ? 不良部品收取用红色堆置台 ( 作业者 完成 ) ? 规定的时间收取不良部品 ( 部品供应者 ) ? 区分 原因 , 并发行 OSD 处理通报书 ( 质量部门判定， 生产 部门处理 ) ? 不良内容 / 现品反馈 ? 每天统计及记载到管理图上 ? 反映到品质反省会 / 品质会议上 ? 接受现品后统计每天不良 ? 分析每天不良原因 ， 并通报改善对策 ? 必要时进行 2 次 Vendor Feed Back ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 不良退换（ OSD ） ②把握生产工程的管理状态 零缺陷的原则 3 . ②把握生产工程的管理状态 目视管理 小问题看成大问题的手段 0.5% → 0.25% 5000PPM → 2500PPM 50% 改善 不可能的 ! 0.5 也小 ... 试一下 ! 5000 是大 质量现况目视管理 ? 工程不良率 制造部门 / 质量部门分别统计工程不良率 , 并进行数据整理和分析 - 不良项目调查和统计分类 - 慢性问题发现 ? 出厂不良 质量部门统计出厂检查批不良率和返工率 - 不良项目调查和根本原因挖掘 - 防止再发生措施 ? 退货不良 质量部门统计退货不良率或退货不良件数 - 不良项目调查和原因分析 - 顾客反馈信息处理 - 防止再发生措施 异常发生时的迅速处理及再发生的防止 有那些问题？ * 工作不能进行 * 产品不能依规格 通知你的主管 被生产出来 * 状况和往常不同 零缺陷的原则 4 . ③异常发生时的迅速处理及再发生的防止 停线系统 ③异常发生时的迅速处理及再发生的防止 检查原因并决定适当的对策 真正原因 症状 （问题表面） 挑战不良“ O” 化 开展 100PPM 活动！ 100PPM = 1/10000 没有特别投资也能达到的 行动 ! 行动 ! 行动 ! 达成 ! 100PPM “ 万 分之一”的 不良也不能发生 达成零不良的方法：源流管理 ? 制程安排不好 ? 管理方法不好 ? 品质观念错误 品质问题追根寻源，主要是管理 问题，其次才是技术问题。 不制造不良品 ? 不良品是因为人犯错而制造出来的，如果人不 会犯错误，不良品就不会制造出来。 ? 绝不可以有“出现不良是正常现象”这样的想 法。 ? 错误的想法：材料不良、设备不佳、一时疏忽 都是无法避免的事情，无法防止，谁都不愿意 制造不良，因此，不良无法避免。 品质的三不政策 不流出不良品 ? 如果能作到不制造不良品，那么后面的 检查也就不需要了，但实际一下子并不 可能达到这个水平，因此，必须通过控 制方法不让不良品流到后道工序。 ? 制造者必须自主全数检查，将检查做成 一道“工序”，绝不可以把检查作成一 个“岗位”。 ? 不可以是制造是一个人，检查是一个人。 品质的三不政策 不接受不良品 ? 要求前制程全数检查，不把不良品流到 后制程，也还会发生纰漏，因此必须要 求后制程对接受的产品进行检查，发现 不良拒绝接受。 ? 发现问题后必须通知制造的工程，决不 可以因为问题小就代替修理或不通知前 工程。 品质的三不政策 不良品有三种 ? 企业经营的致命伤是不良太多，品质不佳。 ? 什么是不良、不良怎样产生、全体员工对 不良的看法有无统一的认识，是解决和防 止不良的关键。 ? 简单的说，不良就是指不符合要求的物品 或事物。 ? 不良可分为三种： 消费者感觉到的不良 ? 消费者首先感到的是商品不良，然后才 是交货期不能完成的不良，这些都是可 以量化、可具体指出的不良。 ? 此外，尚有属于感性的或人文科学领域 的所谓魅力的品质，这是难以用具体的 尺度来衡量的，这些就称之为“顾客满 意度”，满意度低落或是比对手来得差， 也算是不良。 管理的不良 ? 从营业部接单错误开始，到设计图面不 良到上下游的关系不佳等等都是属于管 理的不良。这些不良的件数必须明确罗 列出来，才能随时改善。 ? 工厂内部的不良就更多了，例如出勤不 良、作业不良、生产计划不良、工艺不 良、停线不良、缺件、加工不良、装配 不良，材料不良等都必须一一改善。 制程的不良 ? 制程不良就是无法达到制程标准而产生 的不良品，也是一般人所指的加工不良 品。事实上光考虑到这