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健力宝VS 可口可乐 背景资料 • 健力宝品牌诞生于1984年，含有“健 康、活力”的保健意义。1984年洛杉矶奥运会 后一炮走红，被誉为“中国魔水” 。作为中国 第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先 为国人引入运动饮料的概念。至1997年，销 售额达到54亿元，中国饮料业第一，之后开 始走下坡路。 • Coca-Cola,中文译为“可口可乐”，诞生于 1886年，由美国可口可乐公司生产，以其酷 爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消 费者青睐，特别是年轻消费者的欢迎。如今 ，它不仅是全球销量排名第一的汽水饮料， 而且也是全球最著名的软饮料品牌，在全球 拥有48% 的极高市场占有率。100多年过去 了，直到今天全世界每一秒钟就有10450人 在喝可口可乐。 • 在中国，经过几十年的发展，可口可乐 公司已经形成了辐射全国的生产基地和销售 网，年销售额近百亿元。如今可口可乐已经 融入了中国人的生活之中。 健力宝衰败的原因 • 一、营销战略的失误 • 二、张海入主健力宝后的战略失误 • 三、过度多元化发展 • 四、企业制度问题 1、“坐商”健力宝 从1984年到1997年的这10几年里，健力宝 从本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销 商” 。在1997年达到一个市场的高峰后，从1998 年起健力宝销售业绩开始不断下滑。其原因就在 于其习惯于做“推销商”，而不是“营销商” 。 • 李经纬始终没有提出构建一个什么样的渠道模式 来支撑健力宝的整个市场。健力宝没有由“推销 阶段”过渡到“市场营销阶段” 。李经纬主政时期 的健力宝，因为没能适应市场形势的变化，没有 从“坐商”的本质转变为“行商”并从体制上建立符 合新的竞争形势的营销体系。 2、合作伙伴制的营销系统 • 合作伙伴制试图在可口可乐通路精耕、终端 掌控的营销模式与娃哈哈掌控的渠道控制模式、 “联销体”模式之间取得一种平衡，根本用意是希 望能够既控制渠道，又掌控终端，达到“鱼与熊 掌兼得”的目的。而实际上，以健力宝当时的情 况，实不足以支持终端掌控的营销模式。 3. 始终固守大众化营销战略 • 健力宝集团没有真正正视中国的饮料市场在 1996年以后已经开始细分的现实，始终固守大 众化营销战略，致使产品市场定位模糊不清 • 在碳酸饮料市场上，健力宝没有能够规划出 与“两乐”的竞争抗衡格局，同时也没有能够细分 出运动饮料的市场，公司最具备的个性优势和潜 力却一直被深埋着。 • 由于公司没有对中国饮料市场进行细分，根本 谈不上针对目标市场进行战略规划，采取系统的 投入来培养企业的核心竞争能力。 二、张海入主健力宝后的战略失误 概念之败：炒作谋杀了功能诉求 放弃 了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创 造的“第五季”和“爆果汽”身上 • 张海给“第五季”创造的概念是“饮料界 内永不衰落的第五季”———这是一种“概念 营销” 。 渠道之败： 资本纽带其实并不牢固 • 首先，张海入主健力宝后推行的经销商合 作制不但没有使健力宝和经销商成为真正 的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不 满的种子 • “爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时， 张海就开始冒进了，一下子把销售队伍从 3000多人变成8000多人，并把市场细分为 26种渠道，同时进军终端渠道。 投资之败：抽调主业资金过于草率 • 最明显莫过于张海对足球俱乐部的投资 。搞足球队的举措，看起来无疑是要把健 力宝这个“运动饮料”的老品牌重新在市场上 扶起来。然而这边搞体育公关，另一边的 市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样 的时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力 宝”却被晾在一边———这种矛盾的投资行