智晟咨询《平衡计分卡：战略、运营与绩效管理》001_图文.docVIP

平衡计分卡:战略、运营与绩效管理 导语:平衡计分卡是全球应用最为广泛的战略管理方法,同时也是应用最广的企业绩效管 理方法之一,本刊致力于帮助读者持续提升对平衡计分卡的理解与应用水平。 本期内容 :本期内容主要面向对平衡计分卡尚处于了解阶段的读者, 主要介绍了导入和应用 平衡计分卡的四个阶段、平衡计分卡包括的主要内容等。 第一部分:精选文章 (一 平衡计分卡的导入与应用如何划分阶段? 1 理念导入阶段:本阶段的主要任务是正确理解平衡计分卡方法, 并对平衡计分卡进行正 确的定位, 尤其是决策层对平衡计分卡的认识至关重要, 如果决策层的认知主要是把平 衡计分卡定位为绩效考核工具, 而不是战略落地和执行管控的工具, 平衡计分卡通常会 演变为换一种形式的 KPI 而已, 而无法真正帮助公司和各个部门实现战略管控与绩效管 理的高度合一, 发挥平衡计分卡 “化战略为行动, 变战略为每个人的日常工作”的核心 作用, 同时在这个阶段, 理念的导入者一定要认识到站在战略层面的平衡计分卡导入在 公司最终推动的是一项管理变革行为,需要进行有效的策划和组织。 2 体系建立阶段:在这个阶段主要是完成平衡计分卡基本内容的开发,主要包括:?集团或公司层面战略图和计分卡的设计; ?业务部门战略图和计分卡的设计; ?职能部门战略图和计分卡的设计; ?基于平衡计分卡的战略管控机制的设计; 另外, 虽然平衡计分卡完全可以一直往下分解到个人, 但通常在首次应用平衡计分卡并 期望重点发挥其战略管理作用的公司, 我们往往不建议一开始就分解到个人, 因为尤其在中 国的企业, 很多公司管理基础还比较薄弱, 如果一开始就分解到个人, 一方面工作量相对比 较大, 另一方面一旦到了个人人手一张“卡” 后,大家会很自然的把其当做考核工具而非战 略实施过程的管理工具, 而一旦大家把其当做考核工具时又会很自然的首先从如何保障自身 利益的角度思考, 而公司整体利益的最大化往往又退居其次了, 此时平衡计分卡的推进和实 施的难度往往会增大很多, 我们通常的建议是, 对于首次导入平衡计分卡的公司, 可先在部 门层面运转半年到一年后,再行逐步分解到关键岗位。 3 核心应用阶段 平衡计分卡的应用不仅仅可帮助企业实现对战略的梳理、 分解、 监控和管理, 同时完全 可以带动公司各项管理体系围绕战略进行全面整合。 但是, 如果在平衡计分卡应用的一开始 阶段就想贪大求全, 一起步就想全面推动计划预算、 绩效考核、 流程改进等等都与平衡计分 卡进行对接, 往往欲速则不达。 我们的建议是在平衡计分卡体系建立起来后的半年到一年时 间内, 重点关注平衡计分卡在战略沟通、 分解、执行过程监控与分析方面的核心应用, 同时 初步建立起与其他管理体系的整合思路。 4 深化应用阶段 经过前期的核心应用阶段, 平衡计分卡作为战略管理工具公司上下都已比较熟悉, 平衡 计分卡中的主要内容经过前期的运行与调整也与企业的实际更趋吻合, 此时可开始全面推进 其他管理体系尤其是计划预算体系、 绩效考核、 流程改进等与平衡计分卡进行全面对接, 使 战略与运营更有效的关联起来,并推动公司最终成为战略中心型的高效组织。 (二 平衡计分卡作为一套综合的管理体系,其内容主要包括什么? 1 一图一卡:即战略图与计分卡, 这是平衡计分卡管理体系中最重要的两个管理工具; ?战略图:战略图通过一张纸简明扼要的阐述了公司未来 3到 5年战略规划中的主要 目标及其战略逻辑是什么; ?计分卡:计分卡则将战略图中的战略目标转化为具体的衡量指标, 目标值与可执行 的行动方案; 2 二张表:即衡量指标定义表与行动方案定义表,通过这两张表把战略转化为了量化的 数据标准和具体的行动计划; ?衡量指标定义表用于对每个指标进行明确定义, 确定各指标在不同时间阶段的期 望值、计算方法、数据来源等; ?行动方案定义表则将每个行动方案转化为具体的项目计划, 明确其各阶段的里程 碑、责任人等; 3 三项要素:指战略目标、衡量指标、行动方案,这三项要素是一个统一的联合体。 ?战略目标用于指引行进的方向,说明战略的目的和成功的关键是什么? ?衡量指标用于解释过去的绩效,追溯过去发生了什么?为什么发生? ?行动方案用于聚焦未来的绩效,为了改善未来绩效,我们正在做什么?做的怎么 样? 4 四个机制:即从组织、制度、流程与 IT 方面建立保障机制,把平衡计分卡固化到企业 的日常运作中去。 ?战略管理办公室 (组织:把平衡计分卡的管理上升为一项正式的职能, 并通过战 略管理办公室进行具体落实; ?战略回顾会 (制度 :基于平衡计分卡建立定期的战略执行过程检讨与回顾制度; ?战略管理流程:基于平衡计分卡建立、优化和完善战略管理流程; ?IT 系统:运用 IT 手段,导入专业的平衡计分卡战略管理