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人力资源知识 某油田分公司的减 员增效工作的实施意见及配套政 策 某油田分公司文 ★ 关于印发《某油田分公司关于减员增效工作的实施意见》及 有关配套政策的通知 油田分公司各单位、油田服务公司： 《某油田分公司关于减员增效工作的实施意见》及有关 配套政策，经油田分公司党政联席会讨论通过，现印发给你 们，请结合实际，认真贯彻执行。 某油田分公司关于减员增效 工作的实施意见 减员增效是某石油股份有限公司（简称股份公司）提高投 资回报率、增加自身发展后劲和竞争力、在国际资本市场树 立良好形象的重要措施，是股份公司国际上市后的基本发展 战略。为推进某油田分公司（简称油田公司）建立起与现代 企业制度相适应的经营机制和管理机制，增加可持续发展的 能力，确保低成本发展战略和各项经营考核指标的实现，根 据股份公司石油人字[2000]第 125 号文件精神，并结合油田 公司实际，对进一步开展减员增效工作，提出以下实施意见。 一、一、 重组后的形势变化 自1989 年某石油会战以来，在 “两新两高”工作方针指 导下，原某石油勘探开发指挥部通过实行甲乙方合同制和 “固定、借聘、临时合同工”三位一体的劳动用工制度，基 本建立了 “油公司”的管理体制，严格控制了职工总量过快 增长，走出了一条用人少、效率高、效益好的发展道路。1999 年中国石油天然气集团公司进行企业重组改制，将原塔指分 成油田公司和油田服务公司，并将塔西南勘探开发公司由新 疆石油管理局整体划入油田公司。历史的原因，塔西南勘探 开发公司基本是 “小而全”的管理模式，生产能力小，设备 落后、老化，冗员多，办社会包袱沉重，多年经营亏损等， 严重制约着企业的生存和发展。 重组后油田公司在册员工总量达到 10348 人，另外，塔 西南勘探开发公司还使用了 1300 多人的临时劳动力，用人 少的优势已不复存在。整体分析油田公司的队伍状况和劳动 用工管理情况，存在的主要问题：一是用工总量过大，富余 人员过多；二是队伍整体素质有待提高，高技术、多技能员 工数量较少；三是干部能上能下、员工能进能出、工资能升 能降的机制还有待形成和完善；四是地域特殊，社会化分流、 分离困难；五是员工的思想观念及对改革的承受能力有待转 变和提高。 二、二、 减员增效的指导思想、工作目标及原则 油田公司减员增效的指导思想是：按照油田公司持续重 组和低成本发展战略的要求，从油田公司的整体利益出发， 以经济效益为中心，深化“油公司”管理体制和劳动用工制 度改革，有效控制用工总量，调整优化队伍结构，转岗分流 富余人员，降低人工成本，提高劳动效率和经济效益。 根据油田公司确定的持续重组和低成本发展战略，2000 年至 2005 年持续重组、减员增效的具体工作目标是： （一） （一） 体制改革目标：塔西南勘探开发公司 2001 年底前建立起“主辅分开、专业化服务、内部按市场化 运作”的管理体制及运行机制，并首先对运输公司、昆朋公 司等单位实现整建制改制分离，推向市场。2002 年起在塔西 南勘探开发公司改革进一步升级的基础上，油田公司逐步建 立起规范的、一体化管理的“油公司”管理体制。 在劳动人事管理上，逐步建立起干部能上能下、员工能 进能出、工资能升能降的运行机制。 （二） （二） 员工总量目标：油田公司每年员工总 量平均减幅不低于 2% 。2002 年底油田公司在册员工总量减 少到9925 人。2005 年在转制分离员工不低于 1000 人的基础 上，油田公司在册员工总量力争控制在 8500 人以内。逐年 减少乙方服务队伍及人数，乙方服务队伍总量年平均减幅不 低于 5% 。 （三） （三） 队伍调整目标：根据油田公司持续重 组和总体发展的要求，积极对员工队伍结构进行相应调整， 总体思路是：精干油气开发、炼化生产等核心队伍；适度发 展生产辅助、工程技术等专业化服务队伍；控制和减少社会 服务队伍；分离