第四章供应链合作伙伴选择与评价 2.pptVIP

4 、信任 ? 在供应链战略合作关系建立的实质阶段， 需要进行期望和需求分析，相互之间需要 紧密合作，加强信息共享，相互进行技术 交流和提供设计支持。 ? 在实施阶段，相互之间的信任最为重要 第三节 选择合适的供应链合作伙伴 ? 选择合适的供应链合作伙伴 ? 选择供应链合作伙伴的考虑的主要因素 ? 供应链合作伙伴选择的方法 ? 供应链合作伙伴选择的步骤 ? 处理好供应链合作伙伴关系的若干问题 一、选择合适的供应链合作伙伴 ? 集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 ? 根据重要程度 ? 重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合 作伙伴 ? 次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切 的合作伙伴。 ? 根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞 争实力 ? 普通合作伙伴 ? 有影响力的合作伙伴 ? 竞争性 / 技术性合作伙伴 ? 战略性合作伙伴 合作伙伴分类矩阵 (P108) 有影响力的 合作伙伴 战略性合 作伙伴 普通合作伙伴 竞争性 / 技术性 合作伙伴 增值率 % 竞争力 高 高 低 低 ? 对于 长期需求 而言，要求合作伙伴能保持较高 的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作 伙伴； ? 对于 短期或某一短暂市场需求 而言，只需选择 普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小 化； ? 对于 中期需求 而言，可根据竞争力和增值率对 供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合 作伙伴（有影响力的或竞争性 / 技术性的合作伙 伴）。 二、选择合作伙伴考虑的主要因素 ? 目前企业的选择标准 ? 多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交 货准时性、提前期和批量等方面，没有形成 一个全面的 综合评价指标体系 ，不能对企业 做出全面、具体、客观的评价。 ? 综合评价指标体系的建立 ? 1 、综合评价指标体系的设置原则 ? 系统全面性原则 ：评价指标体系必须全面反映供 应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景 的各方面指标 ? 简明科学性原则 ：评价指标体系的大小也必须适 宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如 果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势 必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指 标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能 充分反映供应商的水平。 ? 稳定可比性原则 ：评价指标体系的设置还应考虑 到易与国内其他指标体系相比较。 ? 灵活可操作性原则 ：评价指标体系应具有足够的 灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情 况，对指标灵活运用。 选择合作伙伴的标准统计图 三、供应链合作伙伴选择的方法 ? 直观判断法 ? 招标法 ? 协商选择法 ? 采购成本比较法 ? ABC 成本法 ? 层次分析法 ? 神经网络算法 四、供应链合作伙伴选择的 步骤 五、处理好供应链企业合作关系 的若干问题 ? （一）合作协商与委托—代理 ? （二）群体协商机制中的问题 ? （三）委托 — 代理关系中的问题 （一）合作协商与委托 —— 代理机制 ? 在加盟某个供应链时，企业都会从各自的 自身利益出发，展开合作对策研究，在委 托与承包企业间形成一个合作协商机制和 委托代理机制。 ? 供应链形成的基础 （二）群体协商机制中的问题 ? 企业联盟中信任问题（ Confidence ） ? 面临企业间如何建立信任关系的问题。 ? 沟通 (Communication) ? 面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。 ? 交易成本问题 ? 面临如何降低协商，委托 —— 代理成本的问题。 第四讲 供应链合作伙伴的选择 供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的形成及其制约因素 供应链合作伙伴的选择 供应商关系管理与客户关系管理 本田 ? 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作 伙伴关系。本田公司总成本的大约 80% 都是用在向供应商的采购上 ，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以 与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证 JIT 供货。 制 造厂库存的平均周转周期不到 3 小时 。 1982 年， 27 个 美国供应商 为本田美国公司提供价值 1400 万美元 的零部件，而到了 1990 年， 有 175 个美国的供应商为它提供超过 22 亿美元 的零部件。大多数供 应商与它的总装厂距离不超过 150 哩。在俄亥俄州生产的汽车的零 部