第五章战略管理上.pptVIP

战略性计划 4 、买方的议价能力研究 ? 买方在 2 方面影响行业内企业的经营： ? （ 1 ）买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力； ? （ 2 ）不同买方的议价能力会诱发企业之间的价格竞争， 从而影响企业的获利能力。 战略性计划 ? （ 1 ）买方大 批量 或集中购买； ? （ 2 ）所购产品在买方购买量中占很大 比重 ； ? （ 3 ）该产品（服务）是否具有价格合理的 替代品 ； ? （ 4 ）买方的购买 转移成本 小； ? （ 5 ）买方采取“ 后向一体化 ”；如大型汽车生产商 ? （ 6 ）买方的 利润 很低； ? （ 7 ）本企业的产品（服务）对买方的产品 质量影响 很大； ? （ 8 ）买方掌握着产品的充分 信息 。 ? 在以下情况下，买方具有较强的议价能力： 战略性计划 5 、供应商的议价能力研究 ? 供应商也制约着企业的经营： ? （ 1 ）供应商能否根据企业的需要按时、按质、按 量地提供生产要素，影响着企业生产规模的维持 和扩大； ? （ 2 ）供应商要求的价格制约着企业的生产成本、 从而利润水平。 战略性计划 ? （ 1 ）供方行业的 集中 化程度； ? （ 2 ）要素 替代品行业 的发展状况； ? （ 3 ）本行业是否是供方的 主要客户 ； ? （ 4 ）要素是否是该企业的 主要投入 资源； ? （ 5 ）要素是否存在 差别化 、或转移成本是否低； ? （ 6 ）供方是否采取“ 前向一体化 ” 影响供方议价能力的因素： 战略性计划 ? 案例 1 ：美国金属罐容器行业 ? 竞争结构分析 战略性计划 （四）行业内战略群分析 ? 行业内战略群： ? 又译为“战略集团”（ Strategic Group) ，属 于次行业范畴，即一个产业中沿着相同战略方 向，采用相同或相似战略进行竞争的企业群。 ? 以战略群组确定真正的竞争对手： ? 只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞 争对手。 战略性计划 战略选择的表现 ? 1 、专业化程度； ? 2 、品牌； ? 3 、促销方式： ? 4 、分销渠道选择； ? 5 、产品质量： ? 案例：施乐与赛文 ? 6 、技术领先程度 ? （创新能力）； ? 7 、纵向一体化； ? 8 、成本结构； ? 9 、销售服务； ? 10 、价格政策； ? 11 、财务杠杆； ? 12 、与母公司关系 ? 13 、与母国及东道国 政府的关系。 行业内战略群正是依据这些特征来划分的。 战略性计划 举例：制药行业 ? 只考虑： ? 产品经营特点（处方药、非处方药）和企业的创新能力 2 方面。 ? 资料来源： ? 常栎主编《迈克尔 . 波特 完全竞争战略 》 P61-63 战略性计划 竞争要 素 专利性处方药 非处方药 普通药 供方议 价能力 许多情况下不相 等：主要供应商 都内部交易 低 很高：对成本 的敏感性使供 方有很大权力 买方议 价能力 低：尤其对开药 方的医生 一般：有多种选择， 但零售商倾向于选择 名牌 高：产品差异 性很小 替代品 威胁 低：先进药品通 常成本较高 很高：有很多替代品 入侵者 威胁 很低：专利保护 及药物检查程序 一般：为营建新品牌 而发生的营销费用高 很大 竞争强 度 较低：专利保护 高：为了取得产品差 异化和达到最低成本 高 战略性计划 专利性的处方药厂商 非处方药厂商 普通药 厂商 创 新 程 度 需开处方药的比例 低 低 注：面积大小代表各组市场份额大小 战略性计划 ? 这些战略群组追求的战略完全不同： ? 1 组： ? 追求处方药的产品创新，在研发上投入很大。 ? 2 组： ? 以非处方药为主要经营方向，包括钙片、阿司匹林、止咳糖 浆等药品；这些药品不受专利保护，所以厂商只能通过大量 的广告和营业推广来扩大销量。 ? 3 组： ? 生产普通药品，这些药品通常由其他 2 个战略群中的企业开发 出来，又被 3 的企业复制，既无 1 组的研发投入，也无 2 组的促 销投入，而主要靠低成本在市场上竞争。 战略性计划 ? 因此，行业竞争结构的分析不能以整个行业作 为对象，而应以战略群组为分析对象： ? 3 个十分不同的战略集团。