产品发展的五个阶段.ppt

小结 某种程度上，CEO和产品经理其实是一样的。 一个公司可能有很多产品，一个CEO，要纵观全局，从该不该到能不能，找到切入点，再搭建团队，而一个产品的产品经理，也是要基于这样一个流程做下来，不得不说这有点像分形几何，宏观和微观上有极为惊人的相似。 该奖还是该罚，对于一个企业来说，这确实是一个应该思考的问题，奖励用的不好，会导致各个部门都来争夺资源，原本没有必要创新的部门也掺和进来。 而对于罚，不但是要明确，关键还有要能执行到位，一个制度如果对他有用，对另一个没用，那么一定会出很大问题。这制度也是形同虚设。 其中还有一点，就是讲到前台后台的那个方面，前台对于用户体验的优化，最本质的东西实际还是来自后台，也就是对于用户需求的满足。尤其对于淘宝这样的，前台优化再多，用户感官再好，买不到想要的东西也是白搭。 所以对于用户需求的满足，最终要看本质性的东西，有些体验上的优化并不一定是用户最关心的本质需求。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 产品发展的五阶段 2017.6.27 鹿鹿君 产品是由可见和不可见的两部分组成，它不仅仅是实物的产品或是虚拟的APP，最终是要从用户的感受出发，满足用户的需求。 产品不是需求文档里的功能和模块，真正的产品是你推出的所有的可感知的那部分东西和不可感知的后台的那一部分东西所带给用户的 服务，所满足用户的需求痛点，给用户创造的快感或者是成本节约带来的这种感受，这是产品。 就像，女生买裙子，不是因为只能穿裙子，这背后的需求是裙子所带来的，时尚、潮流、自信，这才是买裙子的核心需求。 互联网产品满足2个方面 第一个是频次 ；第二个是规模（普遍性）。 无法验证产品，产品很难迭代（生命力） 理解产品的痛点需求 例如大学生空闲时间社交 目录 立项（该不该做） 产品定义（能不能做） 组 织 实 施（搭 建 什 么 样的 团 队） 商业模式（具备盈利能力） 建立企业机制和企业文化（制度和价值观） 1 2 3 4 5 立项（该不该做） 这是就是用来确定，我们该不该做这个产品。 立项（该不该做） 用户对于产品，一般可以分为三个需求层次： 在做之前，就要求我们考虑清楚，自己的产品究竟是处于一个什么层次。 比如说，电动牙刷，这个产品出现，并没有取代了传统的所有牙刷。但是，例如智能手机，它的出现就完全替代了传统的功能机。 装修 （解决核心问题） 可以有 需要你 离不开 也可以没有，对用户来说是使用频次的关系 对产品产生需求与依赖，但关键在于产品是否具有替代优势 产品提供了足够高的壁垒，用户已经离不开产品 喜欢?+?擅长?+?坚持?= 成功概率大 这其中，最好是喜欢又擅长，不过很多时候喜欢不擅长，只要有很好的学习能力也是可以的；而擅长却不太喜欢的人，一般都是天赋过人，只要坚持也是可以的。 确定什么是合适自己的 立项（该不该做） 不要讨论不该讨论的问题，要尽可能抽象化地提出要求（能不能成） B 不要试图定义每一个执行的细节 精力分配出问题UE退化 UE=user experience design 用户体验设计师 C 判断力，才是关键中的关键，而非分解任务或者展开力。在关键时刻的判断，就是去决定YES or NO 并去承担相应的后果 要有判断能力（最重要的） 决定产品YES or NO A 立项（该不该做） 大部分产品都具有前后台部分的设计，假设在2008年做一个出境游产品电商平台，前台界面和后台系统哪个对于创业初期更重要？ A.前台界面 B.后台系统 前台和后台哪个更重要？ 立项（该不该做） SKU 需要的是庞大的后台支撑 案列淘宝靠后台整合供应 一开始他的页面前台设计都不是很好，你在完成一个交易的时候可能需要很多确认页面，也很复杂，但是他庞大的供应体系，使得自己的能够提供的商品种类和数量都十分巨大，这才是用户最终的需求。 多 需要在前台方面下功夫 靠前台吸引用户 汽车 如果你的商品种类少，是专门做一两种，那么就需要前台精耕细作，以此来吸引用户。 少 立项（该不该做） 决定因素在于SKU SKU=Stock Keeping Unit 库存量 针对于电商来说： 1、SKU是指一款商品，每款都有出现一个SKU，便于电商品牌识别商品。 2、一款商品多色，则是有多个SKU，例：一件衣服，有红色、白色、蓝色，则SKU编码也不相同，如相同则会出现混淆，发错货。  脑白金一开始就是这样做的，最开始，当脑白金这个名字都没定下来的时候，他们就是靠小的团队在一个南方的小镇上去调研，看看大家喜欢怎样的话术，最终在扩大到2个、3个