2020年新编企业战略管理-复习重点名师精品资料..docxVIP

第一章：什么是战略管理 基本概念 战略克争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略克争力 战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系歹0综合的、协调的约定和行动。 竞争优势(CA):令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。 超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。 风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。 平均利润：指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利 润。 战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。 战略输入 战略行动 战略输出 第2章 外部环境 第3章内部组织 愿景 使命 第4章 建立并维持 竞争优势 第5* 业务层战略 第6章 公司层战略 | 第7章 收购与重组 战略 第8章 国际化战略 第9章 合作战略 第10章… 公司治理 第11章 组织结构与 控制 第12章 战略领导力 第13章 战略创业 战略竞争力超额利润 五力模型(Michael Porter) 五力模型包括：供应商、顾客 、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者 强化了经济理论的重要性 以前在战略领域缺乏分析工具 在一个行业中确定竞争的性质/水平■和盈利潜力 这表明一个行业的盈利能力是这 5个势力之间的相互作用。 愿景 是对企业期望成为什么样子的描绘。 企业最终想实现什么 和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。 使命的基础 使命 指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客 比其愿景更加具体。 利益相关者（三类） 利益相关者 一一受企业业绩影响的个人或群体，他们也可以对公司业绩施加压力 资本市场利益相关者企业股东主要的资金提供者（如：银行）产品市场利益相关者企业主要顾客供应商组织利益相关者企业员工管理人员 资本市场利益相关者 企业股东 主要的资金提供者（如：银行） 产品市场利益相关者 企业主要顾客 供应商 组织利益相关者 企业员工 管理人员 所在社区非管理人员 所在社区 第二章：外部环境：竞争与机遇 外部环境（三个主要层次）：总体环境、行业环境、竞争环境。 总体环境（general environment） 38 页 包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。 六个方面：人口、经济、政治 /法律、社会文化、技术和全球化。 对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制） 行业环境（industry environment） 46 页 是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。 行业环境直接影响企业的： 战略竞争力 和超额利润 主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈 程度。这5种因素决定一个行业未来的盈利能力。 分析行业环境：重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素; 竞争环境 企业收集并解读相关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析 了解是对总体环境和行业环境的必要补充。 竞争对手包括一个企业的直接间接竞争对手； 竞争态势会影响一个企业为创造超额利润所付出的努力。 分析竞争环境：重点在于预测竞争对手的行动、反应和意图。 ★企业只有把三种环境分析的结果有效地结合起来，才能 提升其经营业绩。 关于竞争的五力模型（行业环境） 46页 1、新进入者威胁：47页 会威胁到现有竞争者的市场份额，原因：增加了行业的总产能, 的收入和回报下降。 企业进入新行业的可能性由 两个因素 决定：进入壁垒和行业内现有企业 报复行为的预期 （进入壁垒：48页7种；预期的报复：49页） 2、供方议价能力：50页 供应商可能通过提高价格或降低产品质量来战胜行业内的竞争者。 以下几种情况使供应商更具有议价能力： 1、 供应掌握在少数几个大公司手中； 2、 供应商的产品没有很好的替代品； 3、 对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是他们的重要客户； 4、 供应商的产品对买方而言非常关键； 5、 供应商产品已经给行业制造了很高的转换成本； 6、 供应商进行前向整合等 3、买方议价能力： 为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量、更好的服务以及更低的价格。 以下情况买方拥有更强的议价能力： 1、 购买量占行业产出很大比例； 2、 购买产品产生的销售收入占卖方年收入的大部分； 3、 不用很大代价就可以转换到其他产品； 4、 行业产品差别不大或标准化，且存在可信的买方后向整合进入卖方行业的可能性。 4、替代品的威胁 替代品指那些来自特定行业以外的产品或服务，而且这些产品或服务与现有行业提供的类似或者功能 相同。 在顾客认为有价值的方面（价格、质量、售后服务、地点选择等）进行差异化，可以降低替代品的吸 引力