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关键是谁决定销售成败 耿鸿武 狭义的销售对象不是客户，而是客户中具体的关键人，他们能够对现在或将来的购买决策施加各种影响，完成价值交换。本案中的消化科季主任、欧阳大夫，药剂科张主任,采购中心王主任等都是关键人，在不同的销售阶段，这些关键人的作用也不相同。 【案例】 谁是Ａ胶囊进院关键人 Z药企和某药科大学花巨资合作开发的纯中药胃肠动力制剂A胶囊2011年上市，该品种以医院销售为主，适用于消化内科。2０１３年，产品以合理价格顺利中标全省药品集中采购，医院开发成为区域经理小王的当务之急。 小王把省医院作为首要目标，先拜访药剂科张主任。对方以需要科室提单为由，将皮球踢到消化内科；消化内科季主任是省内学科权威和学术主委,虽然客气，但言语间能感受到对公司实力和A胶囊质量和疗效的不屑一顾,只是简短交谈。 无奈，小王拜访曾有一面之交的欧阳大夫。他是主任医师，学术造诣很深,季主任是他的接班人。交谈间得知，该医院目前在用的胃肠动力药品为进口的莫沙必利,但该药潜在的心脏毒性等副作用让医生处方非常慎重，并且科室正与药剂科临床药理方面的老师讨论引进一至两个同类产品，目前有几个中标厂家都在与医院接触，其中还有一家合资制药企业。而欧阳大夫最近正忙于一篇计划在国际期刊发表论文的修改。 在公司市场部及医学部的支持下,小王准备了全面的A胶囊与莫沙必利的临床应用对照数据、循证医学相关资料,及欧阳大夫目前研究领域和计划发表论文相关的最新国外研究文献汇编，再次拜访。小王的数据和资料让欧阳大夫大感惊讶，沟通非常愉快，两人成为无话不说的忘年交，欧阳大夫还主动问起A胶囊的进院情况,表示可以向季主任推荐进药。 1个月后，经欧阳大夫引茬，小王再次拜访季主任。季主任详细询问了产品和企业情况,接受邀请在参加全国消化学术交流会议后参观Z公司,看到了该公司的药物研究中心和德国引进的全自动生产线，听取了公司未来的发展规划，留下深刻印象，明确表示可参加A胶囊的循证医学临床试验研究。 在季主任的引荐下，小王又拜访药剂科张主任,从药物经济学的角度提供A胶囊的相关支持资料,经张主任指导,与医院采购中心王主任建立联系。不久,医院药事管理委员会召开会议，季主任介绍提单A胶囊的情况后,药剂科张主任发言认为，目前医院同类品种只有进口西药莫沙必利，价格较贵，副作用明显；从药物经济学角度,Ａ胶囊更适合普通患者;从降低医院药占比角度,鼓励使用国产药品。Ａ胶囊顺利进入医院销售。 产品对谁销售 一般情况下，一个品种（ＯＴC、医疗器械等销售过程不同）进入医院正常使用要“过五关斩六将”： 1.临床科室提出用药申请并写申购单，关键人是医生、科室主任。 2.药剂科复核批准临床科室的用药申请，关键人是药剂科主任。 3.主管院长（一般是副院长)审核申请，关键人是副院长或院长。 ４.采购中心对申请单备案，关键人是采购中心主任。 5.医院药事委员会讨论通过欲购药品,关键人包括副院长、药剂科主任及药事委员会成员（各科室主任）。 经过上述程序，企业才可通过配送商将药品送到医院药库，药库人员完成产品系统资料登录,将产品送到药房，医生开始处方。这是一个复杂的购买过程，购买决策不像个体消费者那样一个人就能搞定，而是要经过两个或两个以上关键人决策，这些关键人分为以下七类： 1.提议者（Iｎｉｔiａｔｏr）　提议购买某产品或启动购买程序的人，如案例中的欧阳大夫。 2.影响者 对将购产品的规格、型号、标准、质量、疗效、安全、预算、价格、付款条件等决策产生影响，如药剂科的张主任和采购中心的王主任等。 3.守门者　通过控制到达决策人的信息种类和数量影响采购结果,通常包括两类,一是屏蔽式守门人,如院长秘书;二是过滤式守门人,如院长助理、采购员等。 4.批准者 确定购买预算，为决策者提供财务决策,如财务部经理、院长等。 ５.决策者　决定买与不买、买什么、买多少、向谁买等问题，每个阶段的决策者不一定是同一个人，决策者不一定是职务最高者。 ６.经办者 谈判、发出订单、签订合同，如采购中心主任或采购经理。 7.使用者 如临床使用科室医生、检验科实验员等。 关键人价值角色不同 医药赋值营销将上述7类关键人分为３类： 资源（ｍoneｙ)类价值角色,如控制者、决策者等，通常包括批准预算者、控制使用预算者、预算的参谋者等。对于预算批准者，销售者要从投资和投资回报的角度阐述;针对预算使用者，从资金使用效率和财务回报角度阐述；对预算建议者,结合上述两个角度阐述,小王就对药剂科张主任采用该法。 产品（pｒoducｔ)类价值角色，如提议者、影响者、决策者和使用者等，包括批准购买者、产品的应用或管理使用者、产品的参谋者等。对于产品批准者,销售人员可从解决问题和有效性的角度阐述；针对产品使用者，从产品使用和服务效率的角度阐述；针对产品提议者,则从上述两个角度阐述，如小王给欧阳