集团化管控模式设计方案.docx

集团化异地管控模式的选择 目录 一、 集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、 集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题 （一） 总部功能定位 （二） 人力资源管控 （三） 跨地域业务实行财务一体化管理 （四） 异地用工中的法律风险控制 六、 结语 摘要 ：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规 划，集团的公司规模势必越来越大， 异地子公司也越来越多， 跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关 系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发 展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发 展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团 化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本 1 亿元，总资产 47.14 亿元，下属成员公司 9 家，人员 4038 名，涉足酒店、高尔 夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无 疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相 对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块 的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并 通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营 风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集 团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地 区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也 越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过 程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总 部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职 能共享来推动集团业务战略的实施。 一、 集团公司管控模式比较 全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采 取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层， 对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种 方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决 策的管理需求。 。根据集团总部的集、分权程度不同而划分， 目前比较流行的并在理论上已趋于成熟的主要有三种集团 管控模式，分别是“财务管控型” 、“战略管控型”和“运营 管控型”三种管控模式。 （一）财务管控型 采用财务控制型管控模式的集团企业， 其总部作为投资 决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务 指标考核、控制为主。其主要的特点是集团主要关注财务目 标（如利润、资本回报率、资本应用率等）的实现。母公司 只负责集团的财务和资产的运营及规划、投资决策和实施监 控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被 给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位 的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的 生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行 这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很 小。 （二）战略管控型 集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。 对于采用 战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策 和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应 的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行 管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责 集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属 单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业 绩效管理和统一技术开发等。各下属单位同时也要制定自己 的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预 算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建 议，批准其预算，再交由下属企业执行。母公司对下属单位 的管理主要通过年度报告或者季度报告的形式来表现。 （三）运营管控型 采用运营管控模式的集团企业， 其总部作为经营决策中 心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理， 追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生 产经营活动（或具体业务） ，总部从战略规划制定到实施几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各 种职能管理非常深入。主要特征是经常性地对下属单位同类 管理领域的组织协调和集中化处理，例如在财务、营销、研 发、市场等方面。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政 策的制定，而且负责管理各下属单位二级管理团队及业务骨 干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，为了 保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能 人员的人数会很多，规模会很庞大。此种管控模式要求各下 属企业业务的相关性要很高。 可见，这三种管控模式各具特点：运营控制型和财务控 制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则