浙江华荣集团股份有限公司第一阶段工作成果汇报（讨论稿）.doc

浙江华荣集团股份有限公司 第一阶段工作成果汇报 （讨论稿） 2006年5月 （原正略钧策管理咨询） 机密 说明 本报告是基于华荣地产业务未来发展需要提出的建议方案，不针对任何个人 本报告管控和责权界定是基于第一阶段组织结构方案基础上编制的 除非特别注明之外，本报告所称“集团”是指未来即将成立的“华荣房地产集团公司” 本报告所称“高管人员”包括“华荣房地产集团公司董事长、副总裁和总裁” 本报告所称“中层人员”包括“华荣房地产集团公司总裁秘书、总部部门总经理、总部部门总经理经理、项目公司总经理、项目公司副总经理、项目公司部门经理” 本报告所称“中高层管理人员”包括“高管人员和中层人员” 本报告所称“普通员工”包括“房地产集团公司中高管人员和中层人员之外的员工” 本报告中项目公司内部的部门或人员均加有“项目公司”，其他的部门或者人员均为华荣地产集团公司总部 项目基本上按照计划推进 共13周时间 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 阶段一 阶段二 阶段三 项目启动 战略梳理 绩效管理体系 咨询方案实施辅导 第一次汇报 管理调查 最终汇报 管控模式和组织架构优化 第二次汇报 核心流程优化 阶段四 部门职责和职位说明书 项目启动 咨询方案修改完善 制定流程相关制度及文档 13 目录 集团管控模式 房地产企业常见经营组织模式 标竿企业研究 华荣地产业务五年发展战略纲要 华荣地产业务管控组织方案 后续工作安排及工作思路 各下属公司经营行为统一和优化 对下属公司核心资源进行统一调配，实现集团利益最大化 集团通过影响下属公司的战略来实现集团的战略 追求战略协调效应 追求合理的投资回报 通过优化业务组合实现价值最大化 发展目标 战略/组织 财务/人事 生产/研发/销售 直接对下属公司的业务和管理活动进行干预 设立业务管理部门 操作管理 战略规划控制 财务控制 控制董事会决策 关键人力资源 集团不直接干预下属公司的业务和管理 通过必要的手段影响下属公司的战略目标和业务方向 战略管理 财务控制 法律 0/a兼并收购 集团不干预下属公司的业务和管理 不设立业务管理部门 财务管理 关键管理手段 集团与下属企业关系 管控模式 集团管控常见的模式包括财务管理、战略管理和操作管理三类 财务管理模式 财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。 子公司一 财务部 人事部 营销部 子公司二 财务部 人事部 营销部 母公司 财务管理模式的特点 经营目标 管理手段 以追求资本增值为唯一目标 无明确的产业选择 核心功能是资产管理 将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被集团的重大决策，以达到资本控制的目的 总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 财务管理型集团管控模式的优点和缺点 优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。 缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅。 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。 子公司内部容易产生事实上的内部人控制。 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。 集团管控模式之二：战略管理型 子公司一 股东会 董事会 经理层 子公司二 股东会 董事会 经理层 母公司 战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。 战略管理型模式的主要特点 经营目标 管理手段 追求资本增值与多元产业发展双重目标 有明确的产业选择 核心功能为资产管理和战略协调功能。 母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。 与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。 母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。 应用企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。 战略管理型集团管控模式的优点和缺点 优点 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，