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{人力资源绩效考核}利用绩效模 型解决实际问题骁哥 二、案例情景扩 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否 也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意 识，请您提供相关培训课程；生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生 产安全意识培训，请您尽快给予安排…… 以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻 辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。 传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培 训方案，正如案例中所描述的做法。可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设 前提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达 式为P=f(T) 。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百 分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。然而， 传统的培训模式不能完全解决问题。 传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那 样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完 成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在 供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后，导 致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。 三、案例分析 1 ．分析工具 针对类似的管理情景，要将关注点转移到 “人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活 动(T)也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E ，又分为内部环境因素Ei ， 外部环境因素 EO)一起共同影响绩效函数(P) ，即P=f(E ，T)或 P=f(Ei ，EO ，T) 。 因此，要解决案例中F 厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素) 进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询模型(如表 1 所示)及 其诊断技术。 2 ．确认业务需求、运营结果 面对绩效问题，主管们极易 “就事论事”，首先唤起 “培训需求”。然而，如案例所描述 的那样，绩效问题并未得到解决。其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求—— 绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。 绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因此，绝不能将 客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高 层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是 反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面 的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的 努力与资源配合?”等等。结合案例，我们分别与集团领导、F 厂长进行了 1 个多小时的 访谈。现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表 2 。 通过访谈，我们已经将解决 “不能按时完成生产计划”的需求由 “提供生产组织计划技 能”的培训需求转化成了满足 “维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求 (尽管还不够明确，属于“隐性需求”) ，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。 3 ．确认理想绩效与现实绩效及其差距 绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行 为者的绩效必须要在工作中显现出来。关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。 岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量 标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最 佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果 的预期的胜任力能力模型。显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出 任职者的工作表现来获取。在咨询实务中，我们一方面访谈了 F 厂长的直接主管，另一 方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗 位绩效。现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表 3 。 4 ．培训因素分析 完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力 的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档；(2)在职员工的现有技 能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。由此，以绩效模型胜任能力与 现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训