问题分析和决方法.pptVIP

问题分析 与 解决方法  、何谓问题 理想目标与实际结果之间的差距就是冋题 二、问题涵盖三层面 1、解决问题者 2、预期结果或目标 3、实际结果与理想目标间的差距 三、问题的四种类 1、发展性问题 2、应变性问题 、解决性同题 4、执行性问题 《因为有问题,所以我们才会有工作》  四、响应问题的方式 范例 1、抱怨 真烦又要加班 2、问题意识 为什么我常加班 3、改善意识 如何避免常加班 4、直觉式 以后不加班 消极的话 积极的话 、那不是问题 1、发生什么事? 2、那不是我的问题 2、为什么发生? 3、那不严重 3、有什么可能问题(机会)? 4、那不可能解决 4、如何解决 5、我没办法  五、问题解决的流程 描述 分析 对策 原因 目标 棋轼 应变 标准化  六、问题描述 1、问题是什么?-…-描述目前不满意的状况 目标是什么?-…期望将来满意的情况与结果 3、问题之杂乱团(Mess 我们常会面临一些表面看似单一问题,但经分析后, 实质上是由许多问题交互纠缠的杂乱团 4、分析杂乱团的步骤 a、将可能分离的问题一一列出 b、确定各问题的差距。 c、决定解决各问题的时间表。 d、评估解决各问题的难易程度 e、依重要性排定优先次序 杂乱团 问题群 优先问题  5、优先级事情的重要程度 A、重要而紧急 B、重要而不紧急 C、紧急而不重要 D、不重要且不紧急 工作的种类 紧急 不紧急 (二) 重要 危机 防患未然 有期限压力的计划 改进产能作业方法 建立人际关系 ·缴款(信用卡) 规划休闲 (三) (四) 不速之客 ·繁琐的工作 不重要 ·电话(某些) 某些信件 某些信件与报告 某些电话 ·某些会议 浪费时间的事 必须而不重要的问题 ·无目的的事 受欢迎的活动 有趣的活动  处理顺序价值 管理方法 重要而 不用计划 紧急 遇到即刻处理 处理完毕要检讨 重要而 不紧急 紧急而 不重要 高高低低 设定目标并做计划 化整流器零 前置动作一并管理 预留弹性加以吸纳 设想不处理可能导致的捐失 大小 寻求替代方案 多做应对检讨 不重要且 运用系统化方法加以掌握 不紧急 简易处理 扩大定义、提升层次 6、时间分配基准 他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度 你自己要问自己的问题: 最重要的目标是什么 哪项目标能带给公司最大的利益? 哪项目标能带给个人最大的满足?何者对多数人有益? 目标彼此有冲突时如何化解?或使某一目标有助于另一目标? 你完全了解工作的意义和结果吗?  七、问题陈述的四种阶层 模糊陈述销售不佳 差距陈述 销售额比预计目标减少20% 差距与原因陈述1由于竞争对手降价,使本年 销售额比预计目标减少20% 在本年增加200万元广告费, 差距与原因陈述2增雇10位推销人员之下。由 于竞争对手降价,而使本年 销售额比预计目标减少20%  八、目标拟定 开始解决问题之前应该先间自己:“我想要完成那些事情?”“我想做 什么?”。这个步骤会引导你明白说出自己的目的或企图,不是针对目前 状况,而是对期望结果所做的陈述 事实上,有些人觉得以列出两栏的方式来分析很有帮助。其中一栏 以“目前状况”为标题,另一栏标示为“期望结果”。而两栏间的差异就是 标形成的基础。例如:“今年的销售总额是￥2,500,000,我想做到￥ 3,000,000。”这两段叙述之间的差异形成了一个目标或目的的基础 (虽然有些人会区分目标 Objective和目的Goa这两个名词,在本课程里 我们将交替使用,不作区分。) 虽然有时我们对目标只做广泛的描述,但却应该使用能够加以测量, 观察得到的字汇来表达。例如,有位经理想要改进部份员工服务顾客的 方式。这项目标如果用笼统、无法加以测量的方式表达时,可能写成: 我想改进部属服务顾客的方式。”而比较好的表达方式是:“希望在30天 内减少20%有关顾客抱怨服务的电话。”这项目标就是可以测量、看得到 的目标,因为它包含了一个时限(30天)和判定成功和标准(减少20% 的抱怨电话)。  设定目标的 SMARTS原则 pecific 明确的 2、 Measurable可测量的 3、 Attainable可以达到的 4、 Relative 相对的 5、Ti 定期的 6、 Stretch 可持续的 为确定你明了如何陈述目标或目的,请试想一个目前你工作上遭遇 到的情况,无论是有关正在进行的项目计划