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第二章企业战略与业务架构 郭树行博士 Email:guoshuhang@ 2011年7月编制 企业战略与业务架构 、组织设计与流程 、企业架构 三、企业业务架构与流程设计 四、案例分析:海尔业务流程再造 、组织设计与流程 制度解决的是是与非的问题(能不能做) 流程解决的是前与后的问题(操作过程) 岗位解决的是职与责的问题(谁去做) 工作标准解决的是好与坏的问题(做到什么程度) 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题 规范化管理的成功取决于执行力 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫,及时性 谁触烫谁,对事不对人; 再触再烫,始终有效; 企业架构 成功的企业是“架构”出来的,而不是自由发展而成的 企业优化的发展阶段 阶段1:业务线优化:各业务线条独立运作,存在重叠 的业务活动。业务线条优化,但缺乏企业级协作和共享 阶段2:流程优化:企业改进业务结构,把公用的业务 活动集中在处理中心,实施流程的标准化。 构成企业业务能力网络。区分热点组(战略性)外 包组件和内包组件。 企业架构 物企业架构是定义企业各组成部分如何构建以及它们之间 的关系、它们的设计和演变的原则、规定; 企业架构是企业的逻辑蓝图,定义了企业的结构和运转 方式,使企业能够达到现在和未来的目标; 警企业架构是根据企业运营模式的需求而建立的系统化、 标准化的业务流程和平台设计的方法 企业架构是企业的DNA,决定了企业发展的方向和结 果 擊由业务架构(EBA)和I架构(ETA)组成,可以全面地对 企业进行设计和规划。 企业架构 企业架构能帮助企业解决的问题 1)帮助企业建立一种全新的业务运营模式,落实企业的既定 战略; 2)改进企业的业务流程,使企业运转更加高效,降低成本, 提高客户满意度; 3)帮助企业分析问题产生的根源并设计改造方案; 4)帮助企业高层领导者、董事会、股东清晰地理解企业运营 的计划、价值和挑战; 5)帮助各个业务线条进行沟通和配合,减少和消除指责重叠 或盲区 6)提高IT投资回报,规避、减少以至消除∏T项目和IT系统的 、企业业务架构与流程设计 擊企业业务架构( Enterprise Business Architecture,EBA)又称为企业运营模式,是 把企业战略转化为实际日常运营的目标和形 式,明确人员、资金、∏、服务等企业资源 如何进行部署和分配。 包括:业务组件、流程、组件(属地)分布 内外包模型、组织架构、绩效考核、架构 管理(企业治理)。 三、企业业务架构与流程设计 3.1业务组件( Business component) 警把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转 变为业务模块,即业务组件。 警根据业务的复杂程度不同,一般的企业会有100~200个 业务组件,涵盖企业所有的业务活动。 组件内部的活动在企业范围内要做到全面且不重复。企 业所有的业务活动必须而且只能归属于某一个组件,如 果其他组件也需要相似的服务,只能通过标准的调用方 式来使用,而不能重新定义一次这项活动,这种调用就 成为一项服务。 三、企业业务架构与流程设计 3.1业务组件 业务组件内部的组成部分: 业务目标:为什么存在,创造什么价值; 活动:一系列简单、密切联系的活动;组件的功能是由它的 活动体现的,所以活动是组件最重要的组成部分。企业级组 件即一级组件是由多个二级活动所组成,二级活动又可以分 解为更详细的三级活动。 资源:完成业务活动需要什么样的人力、系统、财务资源; 管理:活动和资源是如何管理的; 业务服务:能够提供什么服务,需要使用其他组件的什么服 务 三、企业业务架构与流程设计 3.2业务流程 警有关企业流程的定义繁多,以不同角度可列举三项 为达成既定的企业目的,利用有限资源执行一组逻辑性相关的活动 activities)与分项任务( tasks)。 因事件驱动 (driven by event),执行一连续的增值活动以满足各种利 益关系人( stakeholders) 必须清楚定义关于特定流程的5个W与3个H:利益关系人的需求 hat、目的Why)、流程负责人(Who)场所Whee开始与结束 的时间与条件(Wnen)、进行方法与所需资源(How)、预算How Much)、及期间( How Long)。 企业 系,而以系统的角度视之,—增值性沉程是由投入位npu、y产2出(Ou甲pt) 资源机制源( Resource/ Mechanism)、及控制/限制源( Control/ Constraint 四类元素所組成 再则 呈可能隶属于其他流程、与其他流程有特定的介面关系、以 及可分层解构至最基本的分项活动。