绩效考评方式的标准规范性.docVIP

绩效考评方法规范性 　　绩效考评方法通常有两种，一种是以主观为主，一种是以客观为主。主观为主绩效考评全凭领导一句话，领导说你好你就好，领导说你不好你就不好，其优势在于领导意志能够得到充足表现且考核过程极易操作，但缺点也显而易见，缺少公平性，人情关系左右评定结果。客观为主绩效考评则完全相反，核心指标全部创建在完备计划和预算体系之下，考核评分以事实为依据，完全做到有据可查，基础规避了绩效考核中人情原因，不过它实施条件较为苛刻，企业必需含有完善计划和预算系统。对于前者，往往应用于企业规模较小、沟通成本较低中小企业，这是因为在这样组织中，企业最高领导者能够方便洞察一切活动，能够对企业内外大小事务随时进行指导和调控，这是绩效考评还只是一个评定工具而非管理工具;对于后者，多见于规模庞大、组织复杂、人员众多大型企业，企业最高领导者已经无法立即指导和监控企业各个步骤运行，从而必需借助工具来引导和控制企业运行，这时绩效管理就将饰演计划、实施、监督、改善和人才管理等多样化职能。 　　所以，对于任何有志于规模化发展企业，后者肯定是方向。于是就产生了一个问题，在从主观考评这种超不规范绩效管理体系向客观考评这种超规范绩效管理体系转型过程中，该实施何种绩效考评体系、该进行怎样绩效管理呢? 　　它应该既不是前者，也不是后者，而是兼而有之。 　　处于转型阶段企业无法一步到位创建规范绩效考核系统，通常会晤临两个方面障碍： 　　首先是计划和预算正确性。我们知道，主观绩效考核系统中绩效指标很多全部是和计划目标和预算目标相关，但处于转型阶段企业通常不含有正确计划和预算能力。举例来说，成熟企业是经过计算来确定销售目标，在这类企业中，每个区域投放多少人、每个人造访用户数量、这些数量足以维持用户数量、每个用户销量贡献全部会有较为正确定额指标，据此计算销售目标自然含有较高正确性;转型阶段企业则否则，每个员工怎样工作，每个人掌握着多少用户信息，每个用户销售贡献是多少，很多企业完全不清楚，只能靠拍脑袋来定目标，这样定出目标既不正确也无法说服销售员接纳。可见，对于转型期企业来说，即便是最易量化销售业绩指标也极难做到正确计划，更何谈其它指标? 　　其次是企业运行管理规范性。绩效考评指标是否有用、考评结果是否令人信服，其中一个关键步骤是考核信息是否含有可收集性。成熟企业之所以能够实施客观性绩效考核，就在于其内部经过业务步骤规范，对关键信息进行了有用流转，对步骤结果进行了妥善留存，在绩效考核时只需根据指标调出对应数据即可。但转型阶段企业，往往没有创建规范业务步骤体系。笔者曾经接触过一个工业品企业，该企业近一两年来应收款连续高涨，经了解，发觉它们在应收款管理步骤上存在很大问题。应收款和销售条约之间缺少对应步骤，财务部门在收到应收款之后只知道是某某用户付款，却不知道是哪个条约哪一笔款项，于是简单根据用户(而非条约)进行了登记汇总，单笔条约实际到账信息和实际应收款信息被掩盖，从而造成财务部无法对到期或立即到期应收款进行预警和管理。对于这类企业，假如我们要考核应收款回收率，就会晤临应收款信息难以统计问题，到底是因为员工原因造成了应收款回收滞后，还是因为记账原因造成了信息失真，两个部门就会打架，考核工作就会失败。 　　所以，我认为假如以上两大障碍不能处置，设计再好绩效考核指标全部将无济于事。为此，我们必需对绩效考核目标进行阶段性调整。实际上，在主流绩效考核理论中，绩效考核全部会被认为是分解战略目标和推动战略计划落地有力工具，绩效考核指标往往直指结果。正因如此，这种以结果导向而且和战略目标相结合绩效考核方法获取了企业管理者广泛接纳。而作为现代企业管理知识嫁接者咨询企业和咨询师在为企业提供绩效管理咨询服务时，也乐得顺水推舟，不管三七二十一，上来就为企业提供以业绩目标为导向绩效考核方案。企业在看到这些逻辑严密、前景美好方案时，往往不明就里，如获至宝，欣然接纳，然而付诸实施时企业就会碰到上述两大障碍，绩效考核工作推行要么困难重重，严重走样，要么就中止延迟。 　　正因为如此，我认为处于这个阶段企业在推行以客观考核为主考核方法时，和其迎难而上，还不如调整目标，循序渐进，将我们所熟知和期待以业绩实现为核心考核模式转化为以过程考核为主绩效考核方法。当然，这种考核方法也只是权益之计，适适用于企业从主观为主考核向客观为主考核转化1~2年时间段。其关键任务是在企业转型阶段推动企业业务步骤规范化，并将步骤规范化要求转化为绩效考核指标，以考核方法对企业职员按步骤作业工作习惯进行引导和督促，最终将规范业务步骤固化为企业一种文化和职员一种习惯。 　　要达成这一目标，我认为需要分为以下五个步骤来实施： 　　第一步：对企业核心业务步骤进行根本梳理和规范 　　绩效考核要看到效果，必需被考核部门职责是清楚和对等，就是说核心业务步骤