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成本管理与成本核算控制 一、 成本管理与核算原则 实行公司总部服务控制，项目按计划控制实施，财务实 行一级核算，项目成本二级核算的原则。 二、 确定分包方式的程序 一） 准则：以利润为中心确定是否大包、分包、劳务清包。 二） 在掌握市场各种分包价格的基础上进行书面分析比较， 并结合承接工程的具体情况，确定分包方式。 三） 分包队伍和分包方式的确定权在公司总部，如公司授权 项管部，则由项管部确定分包队伍和方式。 四） 分包队伍不管以什么方式确定，都必须按程序先报项目 经理审批，再经公司批准方可确定。 三、 项目成本控制 一）分包队伍选择管理 1、 分包队伍的确定：按照公司授权规定，由项管部确定分 包队伍时，项目部根据分包信息网络提供的名单（项目经理 和其他人员也可推荐名单），在名单不少于三家的基础上, 由分包评审组根据内定的评审条件进行公开评标，来选择最 终的分包队伍。分包队伍实行一票否决权。 2、 评标条件除其它综合条件外，其投标报价应为主要条件 之一，因此项管部及商务部应在总包报价预算的基础上确定 合理的招标标的，经分包评审组研究确定， 以选择分包队伍。 二）材料费的控制 1、 材料计划控制，各工长按施工技术方案编制材料计划， 上报技术部审核，执行经理审批后报送物资部。 2、 材料采购价格控制：①价差控制：物资部按照物资管 理办法规定，以物资计划为依据，组织对供应商的认质、 认价、供应能力的考察，并在此基础上优先选择 3-5家报 项管部评审小组，进行内部公开招标，以确定最终供应商。 ②材料合同的签定程序：按照所有采购材料均通过竞标手 段进行，确认采购的材料合同均由本项目部负责， 合同初 稿经项目经理审核后，再由公司副总负责组织部门评审、 确认回复后方可签订正式合同。 ③虽差的控制。凡进场材 料必须验质、验虽并办理相应的出入库单。 具体的作法是 根据现场实际情况，大综材料进场时，将出入库单合并办 理。即：将进场材料供应虽当场直接转入施工队， 并且双 方签字认可。同时按项管部材料管理办法执行验收程序， 即：材料（包括大综材料）进场必须由物资管理人员、责 任工程师、施工队物资员三人现场验质、 验虽，三方签字 合格后方可入库。④材料耗用虽的控制： 在保证质虽的基 础上必须编制合理、节省的材料使用计划，材料部按照计 精品文档 戈U详细填明材料名称、规格、数量、单价、金额的出库单 后发料，如耗料超过计划时， 必须经过审批办理追加手续 后才能发料。所有项目管理人员有义务、 有责任看管材料 物资，防止材料非正常损失。 对于发现施工中材料使用浪 费现象应及时指出纠正， 并对相应的损失通报施工队， 同 时施工队及于项目部相应的赔偿和处罚。 ⑤竣工后的材料 管理：检查完工后现场剩余材料是否已办理清点入帐或项 目之间的移交手续。 三） 机械作业费用的控制 建立和健全施工机械使用情况的原始记录，根据施工机械 使用的台班记录将施工费用归集后直接分配给各受益对象。 加强机械使用管理，降低机械维修费用，提高使用率，降 低机械使用成本。③定期盘点，做好机械项目间调转手续。 四） 其他直接费的控制 ①工程成本中的其他直接费是指在施工现场直接发生的，但 不能计入人工费、材料费、和机械使用费的其他直接施工费 用如现场直接耗用的水、电，检验试验费等。②严格控制施 工中的水、电消耗，杜绝浪费现象。③制定其他直接费用项 目内部管理定额，防止超定额使用。 五） 现场经费的控制 在施工成本间接费核定范围内控制费用的支出。对其中的劳 精品文档 动保护费、CI费用进行专款专用；其他现场经费进行总额控 制，对超支部分在竣工效益考核中弥补。如果不够弥补的则 在工资总额中扣除。对于业务招待费、差旅费、办公通讯费 的支出按各部门管理权限参照公司的文件分解，定额支出。 即：招待费的总额项目部每月控制在 6000元以内，一般因 业务工作招待，事先经项目经理同意，由办公室按排，否则 不予核销。特殊情况特殊处理。差旅费参照公司规定，住宿 费标准60元/人天，交通伙食补助 30元/人天，办公通讯费 控制长途业务，办理IC卡等形式控制通讯的使用。 六） 质虽、安全成本控制 质虽的优劣，安全的好坏直接影响到项目成本高低、效益的 优劣，为此项目部直接对质虽、安全员进行月、季考核，其 具体成本控制办法由质虽、安全员另定出台。 七） 工期成本控制 严格按照编制出的施工进度计划施工。要求广大员工清醒地 认识到，越缩短工期，越能增加效益，提高个人报酬。为此 项目部月、季、兑现的主要考核指标之一就是施工计划完成 情况。具体规定如下：除外部重大变更因素的制约外，凡是 月未完成施工计划，整个项目部全体员工将针对各自部门、 岗位承担的责任、扣减月工资的10-40% ,如在以后工期补回, 再补发扣减工资。工期