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{业务管理}企业合并后如 何留住业务团队 企業合併後，如何留住業務團隊？ 購併雙方應以營收為重，成本次之 MatthiasBekier,MichaelShelton 本文譯自 Keeping your sales force after the merger 麥肯錫技刊,2002年第 4 季 作者為麥肯錫雪梨分公司董事 MatthiasBekier 和芝加哥分公司副董事 MichaelShelton 80%的合併案中，高階主管會將營收成長列為合併首要目標之一，然而，多數情況卻無法如願。擬 進行合併的公司往往專注於後續的整合和削減成本等工作，而忽略了維持日常業務的正常運作， 導致較為緊張的客戶離去。最近紙漿業的一樁購併案，就因收購者過於注重整合工作的種種細節， 在一項例行的業務檢討中，對某供應商反映的問題漫不經心，因而失去一名最重要的大客戶。 誠然，在合併完成後的三年內，僅有 12%的公司成長較過去快速，停滯不前的依然停滯不前，許多 原本績效傲人的公司，成長的腳步也慢了許多。營收動力的喪失成為許多合併案無法為股東創造 價值的主因之一。在我們的諮詢經驗中，合併案後無法如期達成營收目標對盈虧底線造成的衝擊， 遠大於無法符合削減成本的預期目標。我們發現在某樁合併案中，營收成長雖僅下滑 1% ，成本削 減目標必須上調 25%才能打平收購時付的溢價。既然所有購併案中，近半無法如預期達成成本目標， 那麼維持營收成長就成為必然使命。 營收的下滑拖垮不少合併案，公司主管應如何避免這種情形呢？在他們盡力爭取分析師和投資人 青睞的同時，更應花功夫贏得客戶的心。公司往往以節省成本作為合併的理由，然而，表現最好 的公司會在合併完成後，立即在合併的負面效應浮現之前，就極力鞏固原有的客戶基礎。畢竟， 公司永遠有回頭緊縮成本的機會，但營收脆弱無比，客戶一旦琵琶別抱，就難以贏回他們的心。 「黃金」業務團隊 公司必須儘速展開挽留客戶並維持營收源源不斷的行動，一般而言，多數高階經營團隊會在宣佈 合併後關鍵的數日內，專心處理法律和營運方面的各項細節。這些工作雖不可偏廢，但公司執行 長必須抽時間激勵第一線員工的士氣，讓他們對合併充滿期待。由於業務團隊是公司與顧客間關 係最密切的連繫橋樑，因此也成為傳達合併利益最重要的代言人──只要收服業務團隊的人心， 合併後的新公司可望順利留住基本顧客群。但是如果居於關鍵地位的業務人員對於合併的正面效 益認識不清，或是因公司內部因素而分心，客戶就極有可能變節。 有鑑於此，成功的收購者往往使出大手筆討好業務員，提供優厚的金錢報酬，並成立「作戰指揮 室」（warrooms），好幫他們打贏顧客爭奪戰。而且，事先就備妥周詳的內部溝通方案，在宣布 合併當天立刻全面執行，合併的相關細節通常最先對業務部門解說，然後才輪到公司其他部門。 第一線的人員如果完全進入狀況，他們說服顧客接受合併結果的成效將更顯著。 切記，因公司進行合併而產生的不確定性，往往為競爭對手製造出可乘勢發動攻擊的絕佳環境。 不出幾天，就會有人打電話給你手下最優秀的業務員，邀請前去面談新工作，也會有人積極地對 你的顧客大獻殷勤。有太多公司在合併過程中，一時不察對手的積極動作，而付出慘重代價。例 如 CommerceBancorp 的「沉船計劃」，只要合併的競爭對手有一家分行關閉，該公司當地的分行 員工即可領取一筆為數可觀的獎金。 除非事前已備妥留住人才計劃，否則合併案宣佈當天，難免損失重要的業務人員，甚至連帶他們 的顧客在內。這份計劃必須包括周詳的溝通工作、明確清晰的整合步驟，以及適當的實質獎勵。 溝通、溝通、再溝通 宣布合併後的一片忙亂當中，主管對於與員工進行溝通這件事，常常是口惠而實不至。如果公司 的目標在於留住顧客，提高營收，這種作法可就大錯特錯。合併案一經宣布，員工馬上就想知道 合併是否有道理，以及公司將會發生什麼改變。業務團隊之間，壞消息及謠言散播得特別迅速， 足以癱瘓整個組織。可是最常發生的狀況是，大多數員工得自高階主管的，只是一封不痛不癢的 電子郵件，或是公司內部網路上的一則通訊而已。 由於合併消息曝光後第二天，第一線的員工及經理一定不斷接到憂心忡忡的顧客，以及百般討好 的競爭對手打來的電話，所以執行長如果未立即進行直接溝通，那麼他的溝通工作就不算及格， 動作也太慢。這正是最近收購一家半導體公司的執行長所得到的教訓，他確實親自到基層辦公室 走動，但是動作不夠快：當他在宣布合併兩週以後來到某間辦公室時，赫然發現十二名業務員當 中，有九名已經被競爭對手挖角。 為避免這類後果，一旦宣布合併，雙方的執行長應該立刻動身，向那些直接面對顧客的員工進行