新品策划务必找到诉求点和利益点.docxVIP

一、市场调研与分析 消费者调研 通过消费者调研，我们一定要搞清楚对照产品： 哪些好是用户最关心的？哪些好是用户无所 谓的？哪些不好是用户可以容忍的？哪些不好是用户无法忍受的？ 如果我们能做到这样，消费者的需求基本就一览无余，一方面，我们就会开发出消费者喜欢 的东西，另一方面我们也就不会开发消费者不喜欢的附加价值， 从而提高产品的成本减弱其 在市场上的竞争力；而且更重要的是：我们不会把某样产品做到尽善尽美精致之极去贴消费 者的冷屁股。 比如，方太在做“黄金灶”之前，就进行过全国抽样调研，得知：消费者对玻璃风嵌入式燃 气灶的色彩比较喜欢，但是由于燃气灶回火和消费者的非正常使用等主要原因会使得玻璃容 易爆裂伤人的隐患依然存在； 消费者同时又比较喜欢不锈钢的坚固安全， 但其色彩的单一性 又不能满足厨房装饰个性化的需求。通过对产品的“好”与“不好”的结合，方太就这样发 现了一个很大的产品空间一一既有丰富色彩又不易爆裂的嵌入式灶。这就是市场。 竞品调研 市场有了，那有没有人已经抢占或正准备抢占？又有没有边缘产品？如果没人抢占， 那就是 我们的机会；如果正有人准备抢占， 那我们就要抢先下手；如果都没有，但市面上有边缘产 品，那我们就要对照对手的产品， 搞清楚：用户对此产品最满意的是哪几点？用户对此产品 不满意又是哪几点。 这样，在对竞争对手的了解和调研过程中， 我们又会发现新的市场机会 和市场空白点，从而对我们原先的市场进一步完善和修正， 从而不仅领先于消费者也领先于 竞争对手。 组织自身SWOT （优势、劣势、机会、威胁）分析 对消费者的需求进行了把握， 也对竞争对手的空白点进行了圈定， 下一步就是对组织自身的 资源的界定：针对这个细分市场，竞争对手没有抢占，我们能否抢占？我们的研发力量、我 们的人力资源、我们的资本实力等是否具备？抢占之后， 我们是否有足够的资源来支撑组织 可持续发展？我们还是否有足够的能力和资源来应对后来者的追击和抢滩？并建立起行业 领导者所应该设置的行业壁垒和担当起行业领导者的领导责任等等？否则， 盲目进入只会削 弱企业组织的赢利能力甚至加速企业组织自身的衰退和灭亡。 新品概念分析（卖点、诉求点和利益点分析） 在了解了消费者的需求和竞争对手的情况后，也对自身的优劣势有了一个比较清醒的认识， 接下来就是具体的对产品的认识和分析了。 把一个产品弄得成本很低、售价也很低，消费者就会大量购买吗？或者把一个产品做得尽善 尽美精致至极，消费者就会趋之若鹫吗？ 而实际上，消费者购买的不是真正意义上的好产品，而是可感知的好产品。 这就要求我们怎么样为产品提取有利于消费者的利益点， 提炼独特的诉求点和塑造形成自身 品牌形象的卖点。 二、市场预测 概念预测 有了产品的卖点、利益点和诉求点，我们就要知道：产品概念和产品品质是否一致？产品品 质是否与消费者的需要结合在一起？产品概念是否能够深受消费者喜欢从而深入人心？产 品概念是否与众不同有自己独特的个性还是一般的大众化被掩盖在人流中无从被人知晓？ 否则，产品概念和品质，永远就是两张皮无法贴在一起！ 或者是被掩盖在澎湃的广告潮流中! 销量预测 销量预测，一方面来源于企业组织的产品战略目标， 另一方面来源于市场容量和消费需求的 结合，再次是来源于竞争的激烈程度， 最后还要考虑企业组织的自身的资源力量。 有了销量 预测，我们就可能比较合理地确定我们的资源跟进力量和后续资源力量以及资源的整合与二 次分配。这其中最主要的就是广告资源、 促销资源、人力资源及服务资源。 如果没有一个比 较准确的预测，我们就会跟着感觉走，要么是产品滞销，卖的比买的人多，而后又追加资金， 不行再又跳楼大甩卖，新品还没上市，就已开始准备退出市场；要么是产品脱销， 各项后续 资源跟不上，二次分配更不用谈，就像海尔所吹的“空运空调”的故事（其实本质来说是其 预测没做好，当然人家包装得好，这也是值得学习的） 。 对手预测 对手预测，主要是预测其反应及反应的程度和力度。 如果对手没有反应， 那当然是最好不过 的；如果对手反应一般，我们也无所谓；如果对手反应非常快，且力度非常大，那我们就要 考虑我们如何扼制其反应， 使其永远跟在我们后面被动地应变， 而且其程度和力度一定不能 不能超过我们组织的， 否则，最后的“眼球”和“秋波”都会属于对手了，那我们以前的“媚 眼”和“白银”算是白花了！ （一）决策 决策的过程更是一种持续决策的过程， 要随着市场形势的变化而变化，包括不可预估的情况 的发生及不可掌控的变化。 从狭义上来说，产品上市一般是指产品的上柜和出货这两个阶段 和过程；但从广义上来说，则是指从上市（渠道研究）一一推市（媒介促销研究）一一稳市 （满意度研究）一一拓市（忠诚度研究）一一提市（完全品牌研究）这一个完全完整的产品 生命周期