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{客户管理}如何攻克设备 采购大客户 机就是与组织动机一致的，但他仍然是个人动机：张主任希望在采购主机前，获得操作这些 主机设备的知识，从而获得一个认证的证书，这样有利于更加有效地管理和操控主机。这是 正当的动机，是符合组织要求的动机，但是，实现的最终利益同样作用在个人身上，以后张 主任在银行大型机领域就多了一个金牌，相对来说跳槽提高待遇等目的就容易实现了，而这 又是典型的个人目的了。所以，动机问题是在接触大客户前必须通过逻辑思考、系统分析研 究的。 一些跨国企业的优秀销售，总是定期回顾客户情报，尤其是对大客户中关键采购人物进行动 机的系统化分析。 2.决策影响 大客户采购时不是一人决策，是多人决策，是一个客户方内部多个因素、多种力量综合的结 果，一个销售顾问操控如此复杂的多个力量，需要有全脑博弈的能力。 对决策影响的多种因素之间的制约、牵制进行分析是一个左脑过程，有利于在接触客户前就 充分了解客户组织中什么人做什么样的决策。大客户采购一般包括 6 个角色：发起人、信息 门卫、决策影响者、决策人、采购人、专家。在此基础上，还应该会有客户组织中的营销人 员、销售人员、具体产品或者设备的使用者，最后还有一个就是客户，即客户的客户。最重 要的是在你的客户心目中，排列在第一位的绝对不是你，次序是：第一是他的客户，第二是 他的竞争对手，第三是他的个人发展。你，不过是他实现所有这些重要次序的一个工具，你 可以在客户心目中建立对你这个工具重要性的识别，这就是你面对的挑战。 由此可见，大客户组织中的角色识别是一个重要的模块，通过对以上 10 个角色的识别来提 高对大客户组织复杂性的认识，并掌握有效利用这些相关关系的诀窍。对 10 个角色有效排 序是高级销售顾问左脑思考面对的挑战：到底谁是第一重要的；在与客户建立关系过程中， 何时、何人是最重要的，为什么，如何协调相关的关系；什么才是关系的可靠度测量。 3.决策周期 大客户从有采购意向到真正落实采购的过程是漫长的。期间，销售顾问右脑的水平非常重要。 其中，人与人之间的关系从初步建立、认识，到熟悉、信任、信赖，再到将一个庞大的合同 交给销售顾问，不同阶段彼此之间的关系经历着考验、刺激、激化、缓和、平稳不同的态势。 右脑从事的多数是文学艺术活动，建立形象认知，建立模糊的感觉，在纷乱的现象中迅速判 断出关键的因素，并付出相应的行动，这是一种本能行为，这个本能行为是可以训练出来的。 这个本能有利于在左脑分析没有准备的情况下，通过右脑的反应来适应客户的要求和挑战， 从而有效应对客户决策周期较长的大客户销售。 有效建立初期的客户关系，尤其是大客户关系首先基于对大客户的系统认识，也是一种逻辑 认知。这也是为什么跨国公司对自己一线的高级销售顾问进行周密的培训，反复不断的培训， 而培训主题一而再再而三的就是客户需求分析、客户动向分析、客户近期问题。如诺基亚从 事电信设备销售的人员，每周都有集中的例会，都是老生常谈：中国移动最近动向揭示的营 销机会，联通广告透露出的采购机会，总之，五大通信运营商之间那点事颠来倒去地谈，唯 一的目的就是让销售顾问从基础上获得对客户的认识，一种系统的、逻辑的、客观的认识， 从而成功影响客户的左脑。 二、大客户处境 1.采购额较大 大客户通常是指采购额相当大的客户。2005 年第二期《销售与市场》营销版推荐了一本书 《影响力》，有读者反馈说，我就是阅读这本书取得成就的，一个300 万元的单子就是应用 其中的策略取得成功的。推荐《影响力》给高级销售顾问的目的就是充分理解大客户的采购 压力，并有效实施右脑实力。《影响力》中介绍的打天下的六条规则都是右脑实力。 2.采购对组织的影响比较大 客户采购额较大，成功与否必然对其商业运营有很大的影响。在影响较大的前提下，任何采 购都不是简单的事情，都是经过重重考虑、反反复复才最后签约的。 客户在缺乏有效理性判断时是凭借感觉的，漫长的采购过程中客户总是在理性与感性中摇摆， 因此，全脑博弈才显得异常重要。你一定可以在自己周围发现这样的例子，有的销售顾问对 产品、对自己的企业都非常了解和熟悉，但是，就是无法签约，那么这个销售顾问就是典型 的左脑主导型，忽视右脑发展，尤其忽视对其客户的右脑感觉有针对性地施加特定的影响。 3.采购目的不容易衡量（受制于客观因素以及人为因素） 大客户采购目的是不容易衡量的，可能性很多：如节省原材料，提高产品的竞争力，甚至可 能非常简单：以前的采购人员离职了，新的采购人员，或者新的领导不想用以前管理者用过 的供应商。在不清楚这些背景的情况下，要成功完成销售的确不容易。 于是，要