我国开展业务管理知识外包探索.pdfVIP

{业务管理}我国开展业务 管理知识外包探索 资料来源:[英] 《银行家》杂志2003 年 3 月号,第 92~94 页。 2.国际银行业务外包的发展趋势 近几年来,随着国际银行外包业务的不断扩展,出现了新的发展趋势。主要表现在外包的 范围不断扩展、外包服务商身份的转变和离岸业务外包的发展。(1)外包范围的不断扩展。 银行外包的范围经历了信息技术外包(ITO) 、业务流程外包(BPO)和知识处理外包(KPO)由低 向高的发展过程。外包形式的发展演绎着银行业近三十年来经历的巨大变化和挑战。 信息技术外包(ITO) 。银行的业务外包首先从信息技术外包(ITO)开始。常见的银行 IT 外包涉及银行通信网络管理、银行信息系统管理、应用系统开发和维护、系统备份和灾难恢 复等。竞争的巨大压力、客户需求的不断变化使得银行对 IT 技术的依赖性日趋增强。如今 银行的数据处理环境不仅包括核心业务处理系统,而且包括自助服务、呼叫中心、网上银行 等新型业务处理系统以及数据分析系统、办公自动化系统等。外包平均占据了银行近 30%的 IT 花费①。(①郭英见:“银行 IT 外包及风险管理战略”[J], 《中国金融电脑》2006 年第 1 期。) 业务流程外包(BPO)是将业务的整个运行过程外包,例如整个 IT 系统,而不是某项具体 的任务。它所关注的是支持银行内部的运作和客户的后端服务,通过进行业务流程的优化组 合,提高整个业务的生产效率和竞争力,在更大的范围内获得利润。近两年来,将银行独有或 与其战略相关的核心业务部分外包的案例越来越多,如对某个业务品种的处理进行整体外包。 降低成本和改进服务质量已不再是外包的唯一预期成果,银行需要通过重新设计商业流程以 获得更高的商业价值。 知识处理外包(KPO) 。随着世界银行业的发展,越来越需要各个层面上更加专业的知识。 银行业务的不断创新使得银行光靠自身的研究开发已不足以在竞争中取胜,于是很多银行, 尤其是中小银行将研发环节外包给专门的研发中心。而高校和科研机构则借以发挥自身优势, 为银行提供知识处理外包服务。 (2)外包服务商身份的转变。随着外包内容由信息技术外包(ITO)到业务流程外包(BPO), 最后趋于知识处理外包(KPO),新兴的第三方外包服务商的地位得以不断变化,银行与外包服 务商的关系由传统的服务提供者向发包机构的战略伙伴转变,具体体现在:一是合同期限加 长。发包商和外包服务商的合作趋于长期性,实施战略外包往往是为了达成一项或几项长期 战略目的。二是合作形式不同。不同于以往的项目形式,战略外包的标的相对模糊,需要随着 时间变化而变化,且数额往往较大。三是人员伴随业务剥离。发包银行为了更好地发展自身 的银行业务核心优势,将内部与该外包业务相关的人员进行同步剥离,精简机构,集中人力于 核心优势业务。四是业务由部分到整体外包。不再只是部分地外包某项银行业务,外包也不 再作为银行自身从事某项业务的补充,越来越多的银行选择把某块业务整体委托给第三方经 营,而自己不再从事该项业务。 (3)离岸业务外包的发展。德勤(Deloitte)会计事务所报告(2004)显示,离岸业务今后几 年还将持续增长。据该报告估算,在 2003 年,全球的金融服务公司中设有离岸业务机构的占 67%,而 2002 年只占 29% 。另外还有13%的机构表示,他们正在计划向海外转移部分业务。并 估计在 2004 年后的 5 年内,美国金融服务业将有 3560 亿美元(占到此行业成本的 15%)的业 务外包到境外。从趋势来看,离岸业务将在本世纪初的10 年内持续增长,2005年离岸业务市 场产值已经达到 2100 亿美元,2010 年将可能进一步达到 4000 亿美元,占整个行业总产值的 20% 。该报告的研究还表明,大金融机构利用离岸业务外包的比例远高于小金融机构,并且有 越来越多的金融机构设立了自己的离岸业务中心。德勤会计事务所预测,进行离岸外包的金 融机构平均可以节省 39%的成本,其中 1/4 的被调查机构认为他们节省了超过 50%的成本。例 如,Citigroup在 1998 年至 2003 年内收入增长 350 亿美元,但同期成本只增长了 120 亿美元。 此外,虽然有些银行没有从离岸业务外包中获得显著竞争优势,但如果不这样做就会处于竞 争劣势。同时,离岸业务外包能够通过多个时区的外包服务商,延长服务时间,满足全球各地 客户的要求。金融研究与服务 TowerGroup(2006)预测,金融机构离岸外包在未来 8~10 年内将 以 15%