海尔SBU的案例分析精析.pptVIP

案例分析: —海尔新体制 第二小组 成员:董新兰胡翠翠王佳宁黄琴况业连 ¤袁月谭红珍肖霞罗敏冯璟王淼霞  案例回顾 张永劭1999年进入海尔集团最初负责的是集团的有色金属采购。2001年, 他竞聘钢板采购,由于工作出色,被评为标兵。2002年初,海尔物流推 进本部决定试点SU的时候,选中了钢板采购这个比较容易市场量化的 岗位。当时岗位上只有张永劭一个人,作为标兵,张永劭当然义不容辞。 于是,物流推进本部和他签了一个合同,要求他既然是一个BU,所有 工作都应该经营,2002年全年采购的钢板所有的量加在一起都由他来负 责,因此,他的营业额将以亿计。一个一无所有的普通职员,突然能够 经营年营业额近10亿元的“公司”—MC(微型公司),这应该是 件令人振奋的事情。但是,事情并没有那么简单,张瑞敏和海尔对他的 要求是:价格一开始就定死,如果你经营降低了费用,或者降低了价格, 就是你的经营利润,与收入挂钩,就像经营一个公司一样  具体操作办法是,一般来说,一个成熟的公司必须有三张 财务报表,资产负债表、损益表、现金流量表,而海尔为 张永劭设计的个人财务报表融合了这三张报表的内容,叫 SBU经营效果兑现表,对他来说就像一个存折一样,有经 营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十 个项目。其中成本包括港杂费、保险费、仓储费、工资福 利费、办公费、利息费等。“就是已经生产出产品了,出 了质量问题如果是钢板的错,我也要承担材料质量损失。 ”他的个人提成是在订单毛利减去港杂费、仓储费、办公 费、利息费等几十个成本项目后得出利润额、在利润额中 减去所得税的纯利润后按照一定的比例算出来的。  钢板市场的变幻莫测是众所周知的。刚刚签了合同,让张 永劭胆战心惊的事情就 2002年国际贸易争端导 致全国钢板开始提价。,如果是过去,他可以说:“没办法 ,钢板提价,与我无关,你们看着办吧。现在签访了合 同,他就要自己来经营,因此他就要自己想办法完成合同 进生前我只备)角法何时县我类美术我在 我得赶紧联系拉货。因为晚拉一天就多一天的港口费用 拉进物流中心我又得赶紧将钢板发出去,因为晚发一天 就要多交一天的仓储费,这都是要我百己来付的。”另外 他主动与国际化分供方合作,开发新型替代材料,既保 陪了客户的利益,也消化了因钢板涨价对自己的不利影  p终于,靠着这些手段,张永劭扭亏为盈了,一年下来,他的收入比上 年翻 试牛刀便得胜回朝 劭产生了扩张业务的念头 海尔的钢板供应商都是 的大钢铁企业,因此 的钢板 质量是毋庸置疑的:海尔集团相对于绝大多数国内厂商来说,在采购 方面是有很强规模 规模优势带来的自然是 势,而质量 价格优势对那想搭顺风车的全 永劭开始开 采 我的营亚额也要超过1亿,而这多出的部 部分是集团 外算支给他相半 越来越多,最近张永劲向社会招聘了两个助手 猋鈞淫娈連分液秀賈造挎精靓的平台,创造了更多新资源,把业务  问题探讨: 2.分析要点: (1)海尔的SBU战略与责任会计的内部 管理思想有什么结合点? (2)谈谈该案例对你的启发。  海尔SBU战略流程图: 全员价值管理 集全球化品善战略-故 匚战略目标3年目标规 [BIBusiness 匚年廒预算 战略、目标、预算、文化渗透 组织的每个流程和员工[U单元组织人 Unit 组织的每个员工创新达成 目标和绩效支持哉略实现 团队 枓速度 指标没定 BU绩效信息化目清 效评价 数励体系 激励机制  海尔的sbu战略与责任会计的内部管理思想的结合点 根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利 责任会计内部管理思想划分责任中心并授 予相应的权利,而在海尔sbu战略中是将其 划分为一个个独立的sbu并组建成一个项目e 组,人单合一。突破螺丝钉的传统理念, 从管理人到经营人的。  2编制责任预算、确定责任目标 如张瑞敏说的:价格一开始就定死,如果你经营降低了费用,或者降 低了价格,就是你的经营利润,与收入挂钩,就像经营一个公司一样 海尔与责任会计两者都是根据每个责任中心编制具体的责任预算,同 时作为评价的标准  3.编制业绩报告、进行业绩考核