以市场链为纽带的业务作业流程再造.docVIP

以市场链为纽带业务步骤再造 以市场链为纽带业务步骤再造内涵 （一）“市场链”和业务步骤再造含义 “市场链”关键是指把市场经济中利益调整机制引入企业内部，在集团宏观调控下，把企业内部上下步骤、上下工序和岗位之间业务关系由原来单纯行政机制（即纵向依靠自上而下计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等买卖关系，服务关系和契约关系，经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调整运行业务链就是“市场链”。 “业务步骤再造”是指从根本上对原来业务步骤作根本重新设计，把直线职能型结构转变成平行步骤网络结构，她强调以首尾相接、完整连贯整合性业务步骤来替换过去种种被多种职能部门割裂、不易看见也难以管理破碎性步骤。每一个业务步骤全部有直接服务用户；领导面正确是市场和用户，而每一位职员一样面对着市场和用户；每一步骤含有高度决议自主权；每一个业务步骤经营效果全部能够用货币计算；企业产品质量、成本和周期等绩效考评指标取得了显著改善。 （二）以“市场链”为纽带业务步骤再造含义 以“市场链为纽带业务步骤再造”关键是指把“市场链”和业务步骤再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以步骤再造为关键，以“订单”为凭据，重新整合管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（步骤）全部有自己用户、每一个人（步骤）全部于是长零距离、每一个人（步骤）收入全部由“市场链”来支付管理运行模式。 具体特征有以下多个方面： 以SST为手段：所谓SST是之索酬、索赔、跳闸第一个拼音字母缩写，其中跳闸是指在订单推行过程当中出现问题时，由利益相关第三方制约并处理问题。再造后形成业务步骤体系经过索丑、索配合跳闸手段，形成业务步骤“市场链”，在每一个步骤内上道工序岗位余下到工序岗位经过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位之间“市场链”。 一步骤再造为关键：步骤再造从根本上说对原来组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型结构转变成平行步骤网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提升企业管理系统效率和柔性。 以“订单”为依据：商业本部从外部用户取得订单开始，以完成订单为目标，依据业务步骤次序分解形成一系列内部步骤“订单”，经过内部“订单”推行达成完成终端用户订单目标，步骤之间“订单”为凭据，形成市场契约关系。 以企业文化和OEC管理为平台：OEC管理贯穿企业整个市场内部链，步骤之间内部“订单”推行以OEC为管理保障，经过索丑、索赔和跳闸手段，在要求时间、地点、和条件下快速完成“订单”各项内容。 以追求用户满意度最大化为明白：经过“市场链”，把终端用户满意度无差异传输给每一个业务步骤和岗位，使每一个步骤全部有自己直接“用户”，每一个步骤全部和“市场”零距离。步骤工作方法是针对“用户”要求“主动做”，而不是“等候向上级请示后再做”，从而快速满足用户个性化要求。 价值分配市场化：再造后全部业务步骤和岗位收益不再是大锅饭，二十全部由自己服务“用户”来支付。 关键内容和做法 构件内部业务步骤及经营关系 集团内部关键步骤和支持步骤建立 组织结构调整以前，海尔集团为传统事业本部制结构，集团下设留个产品本部，每个本部依据具体产品不一样分设产品事业部，各事业部内分别设有资料、计划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设计划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大中心，它和事业部下属职能处室是传统行政关系；产品本部和事业部是行政隶属关系；产品事业部是独立核实单位，它和下属职能处事是行政隶属关系。在这种组织结构下，集团是投资决议中心，本部是经营决议中心，事业部是利润中心，分场是成本中心，班组是质量中心。这么形成业务步骤是纵向一体化结构，可用图1形象表示出来。 纵向一体化 早期以和控制强化管理和处理混乱局面，但规模以大就轻易暴露出其弊端。 图1 纵向一体化结构 项目（产品）管理 项目（产品）管理 研发 营销 财务 采购 职能经理 总裁 矩阵结构 以项目小组为主，易于攻关，但和职能矛盾太大。 整合外部资源物流 整合外部资源 物流 制造 商流 TQM TPM CAM RD TQM TPM CAM RD 订单信息流 OEC 个性化 需求信息 满足个性化需求产品 资金流 价值 横向网络化 使每个部门、每个职员全部面对市场，变职能为步骤，便企业利润最大化为用户至上。 海尔文化、OEC管理是实施市场链基础。 图2横向网络化结构 海尔集团依据国际化发展思绪对原来事业本部制组织结构进行战略性调整：第一步把原来分属于每个事业部财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营商流推进本部、物流推进本部