新项目集成重点笔记.docVIP

绪论 项目管理过程：开启、计划、实施、控制和收尾 项目管理工作：范围、时间、成本和质量 项目管理资源：人力、设备和设施、物资和金钱、资讯/技术/通讯、外界资源供给 项目设定目标：预算内、按时、用户预期质量、能被用户认可和接收、合乎企业管理要求、满足用户其它期望 关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT） 现场项目管理知识体系：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理（项目工期进度管理）、项目成本管理（项目选价管理）、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理（项目取得管理） 项目管理环境 项目阶段：开启阶段、计划阶段、实施阶段、结尾阶段 项目生命周期关键内容：项目标时限（项目和项目各阶段起点和终点）、项目阶段、项目任务、项目结果 项目干系人：项目标业主（投资人、全部些人、最终决议者），项目标用户（使用项目结果个人或组织）、项目经理、项目实施组织和项目团体、项目团体、项目标其它相关主体（供给商、贷款银行、政府主管部门、直接或间接包含市民、小区、公共团体） 项目团体： 形成阶段——震荡阶段——规范阶段——辉煌阶段 影响团体绩效原因：领导不力、目标不明、职责不清、缺乏沟通、激励不足、规章不全、约束无力 项目经理角色和职责：项目标领导者/决议人、项目标计划者/分析师、项目标组织者/合作者、项目标控制者/评价者 、项目利益协调人/促进者 项目经理概念性技能：分析问题、正确决议、处理问题、灵活应变 项目经理人际关系能力：沟通能力、激励能力、影响她人行为能力（用职权、个人权力）、人际交往能力、处理矛盾和冲突能力（协商、调停、妥协、搁置、激化） 项目经理技能要求：项目所属专业相关知识、技术技能、管理技能 项目经理素质要求：要有勇于负担责任精神、要有主动创新精神、要有实事求是作风、任劳任怨主动肯干作风 组织对项目标影响 职能型 项目型 弱矩阵型 平衡矩阵型 强矩阵型 组合型 全局管理，包含： 财务和会计，推销和市场，研究和开发，生产和分配 战略性计划、战术性计划、操作性计划 组织结构、组织行为、人事管理、补助方法、利益分配、晋升方法 经过激励、授权、监督、团体建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系 经过个人时间管理，压力管理和其它方法实现个人管理 全局管理——指导：确定方向、明确表示、激发和激励 全局管理——交流：书面和口头、听和说，内部（项目标）和外部（和用户、媒介、公众等），正式（汇报、摘要等）和非正式（备忘录、非正式会谈等），纵向（组织上下级）和横向（和同级同事） 全局管理——协商：范围、成本和进度目标、进度变动、协议条款、任务分配、资源 全局管理——处理问题： 全局管理——向组织施加影响 社会经济影响： 项目管理过程 起始过程： 计划过程：确定、编制和修订项目标工作目标、工作计划方案、资源供给计划、成本预算、计划应急方法等方面工作 实施过程：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务和工作，激励项目团体完成既定工作计划，生成项目产出物 控制过程 结束过程 项目管理过程组： 开启过程组：编制项目章程、初级项目范围陈说 计划过程组： 实施过程组： 监控过程组： 关闭过程组： 项目集成管理 项目计划制订 项目计划实施 项目全程变更控制