领班以上各岗位标准.docxVIP

第 第 PAGE #页共22页 领班以上各岗位标准 1..领班.大堂级别员工的评选由店经理推荐，小区经理认 定，大区经理复核。如果小区经理将达不到标准的员工评定为相 应级别，大区经理对小区经理.店经理可以采取可以进行处理，处 理方式包括：不予处理.帮助.训斥.限期整改.降级。 店经理由小区经理推荐，大区经理认定，总经理及人事部 复核。 关于操作手册总则：本操作手册的科学性，有待于公司各 级同仁穷其一生精力方可日趋完善，因此当每一个难题出现时， 均应向A级店长.上级或公司高级干部请教.商量，再用心思考， 最后对行动的结果谨慎分析.总结，方有成功的可能性，若自我为 中心，盲目自大，必败无疑。 一级领班所带领的小组才能评为先进小组。考核周期为一 个月为一个周期，此比例为两个月内的综合平均比例，两个月内 从本组调出的二级以上员工均算该领班的考核指标。领班的评选 由店经理推荐，小区经理认定，大区经理复核。 轮岗期间工资待遇保持原岗位的时间长短，具体由店经理 报，小区经理来定 关于各部门员工比例的计算方法：两个月内调出的员工都 算；不满勤的新员工不计算。 店经理标准大堂经理晋升店经理的选拔标准 第 第 PAGE #页共22页 中一级以上员工占总数员工的25%,（其中，先进员工占7%）； 一级领班人数不低于领班总数的10%；优秀店经理标准：二级以 上员工标准达到80%,其中一级以上员工占总数员工的30%,（其 中，先进员工占10%）； 一级领班人数不低于领班总数的20%； 有一名有潜力的后备店经理；注：向外输送的员工计算在内 （是否合格）如不合格，小区经理汇同大区经理做出如下几种处 理：不予处理.帮助.训斥.限期整改.降级。（可并处）1提升先 进以上及领班以上的能力30所培养骨干及后备干部的数量及质量 2有能力履行店经理日常例行工作（包含日.周.月例行工作）30 有能力履行店经理日常例行工作（包含日?周.月例行工作），上 级通过店经理的工作日志再结合绩效考核屮的工作进行逐条评价3 为人处事10为人处事见民意调查表4翻台率20翻台率直接以数 据体现5本人接待客户的能力5由小区通过巡店等方式进行评价 6工作日志的真实.有效性5工作日志的真实性和有效性由上级调 查及评价7安全5至5分创新直接以数据体现，公司创新的执行 情况9其他部门反馈.B+. B. B-. C+. C. C-九个档次，其中A+为每项 考核标准对应的分数的90%, A为80%, A-为70%, B+为60%, B为 50%, B-为 40%, C+为 30%, C 为 20%, C-为 10%以下。 店经理操作手册总则：本操作手册的科学性，有待于公司 各级同仁穷其一生精力方可日趋完善，因此当每一个难题出现 时，均应向A级店长.上级或公司高级干部请教.商量，再用心思 考，最后对行动的结果谨慎分析?总结，方有成功的可能性，若自 我为中心，盲目自大，必败无疑。 关于店经理的工作日志 上报缺陷率，并与上级商量后提出解决办法； 上报优秀案例并鼓励Z; 对文件制度的理解及推行的困惑； 各级员工成长情况及推进的具体方法； 关于竞争对手的现状.发展趋势.以及自己的应对措施； 巩固发展新老顾客的心得.措施； 创新心得； 店经理认为可以写的一切状况。 备注：店经理工作日志的水平应是上级考核的重要依据。 根据上级的意见，对所辖范围内各岗位员工的数量.质量 进行改进提高。 处理突发事件时需要把握的原则是：学会算大帐，从长远 考虑。 提升大堂.后堂的难点是：让领班愿意而且有能力担当起 自己的责任。 有意识帮助领班?大堂.后堂在员工心目中树立威信。 六?安排员工休假时，充分尊重员工的权利七.如何发现缺陷 率：自己判断.顾客反馈.员工收集.从上级获取如何改进缺陷 率：善于寻求上下级的支持，并严格要求。 八.如何发现安全隐患：工程部及电工的意见.从突发事件屮 获取教训.员工反应.自己观察.咨询专业部门的意见 九.开班前会 时容易忽略的环节： 对前一天或前几天的工作进行总结，并对表现好部门或员 工进行表扬 利用案例对员工进行培训（业务知识及菜品知识） 只需要对相关人员讲解相关问题即可 会后进行责任分工并跟踪 询问相关员工是否掌握了相关问题 会议的重点要反复强调，严肃的问题要用严肃的口吻强调. 召开客户交流会的难点 善于利用评比调动员工的积极性及参与度 对积极发言的员工和小组进行适度的奖励 缺乏新意，总是分析那几名老顾客的原因是店经理或客户 经理对顾客的熟悉度不够。 各级员工的鉴定.评工资.发工资工作中的难点： 店经理容易被领班所主导的原因是：店经理对员工的情况 不了解，没有事前通过领班以外的途径收集并分析员工；并被一 些做表面工作的现象所迷惑 在领班会上没有充分征求其他领班的意见 评级后的沟通：对重点人物由领