××公司人力资源管理系统分析与设计方案50页.ppt

31 三、某集团的组织结构的影响 （ 三）、集团的权力指挥系统与关系协调 由于集团内部的多种关系没有理顺， 又没有设置分管老总，造成部门与部门 之间互不负责，每个部门经理都只对老 板负责，整体效率下降。日常工作消耗 了老板的大量的宝贵精力，造成老板依 然是一个操作者而不是管理者更谈不上 成为一个战略投资者，根本无暇顾及内 敛的人力资源管理工作，出现问题就很 正常了。 32 四、人力资源管理水平的影响 （一）、人力资源中心的基本职能发挥有 限 人力资源中心的基本职能如政策设 立与人力资源规划的设计、人员发展的 生涯规划与考核评价职能大幅削弱，更 多地从事招聘与行政职能； 33 四、人力资源管理水平的影响 （二）、集团人力资源管理水平较低 1 、所有人力资源功能不能在一起与集团战略 紧密联系并为企业发展提供支持； 2 、无法激励员工支持员工的进一步的发展； 3 、不能提供动态的劳动力分析，以供决策； 4 、无法为提高集团组织效率提供帮助 ； 5 、不能满足员工需要及支持员工生活事务。 34 四、人力资源管理水平的影响 （三）、由于客观原因员工无法形成合力 由于集团组织结构比较松散，没有一 个强大的行政管理系统统揽全局，集团基 本处于各自为战的情况，组织的整合资源、 协调作战的意识几乎没有得到足够强度的 强化，无法形成合力。整体的人力资源管 理工作几乎无法开展。 35 四、人力资源管理水平的影响 （四）角色错位 由于核心团队的人员都直接对老板负责，老 板作为工作绩效的考评人，对集团的人事考评 工作带来消极影响。 1 、人力资源管理部门不好开展系统工作； 2 、老板不专业，个人的主观评判会带来不公正 的结果； 3 、由于评判的标准不统一，员工由于分工的原 因可能受到不公正的对待，如在老板的标准中 与建筑相关的人员的得分可能偏高，而其真实 的价值可能被高估，打击其他员工的信心。 36 （五）、集团人力资源管理的 作用： 角色 / 区分 有效产出 / 结果 形象化 比喻 行为 管 理 战 略 性 人 力 资 源 实施战略 战 略 伙 伴 把人力资源和经营战略 结合起来 管 理 组 织 的 机 制 结 构 建立有效 机制结构 职 能 专 家 组织流程的再造：“共 享的服务项目” 管 理 员 工 的 贡 献 程 度 提高员工 的能力和 参与度 员 工 的 支持者 倾听并对员工的意见做 出反应：“为员工提供 所需的资源” 管 理 转 型 和变化 创建一个 崭新的组 织 变 革 的 推动者 管理转型和变化：“保 证应变的能力” 37 五、小结 经过以上分析，我个人认为：要想从 根本上解决集团的人力资源管理问题必 须从企业的战略布局研究、文化意识形 态塑造、合理法人治理结构设计、迅速 提升集团人力资源管理水平等比较基础、 宏观层面的角度入手，集团领导必须高 度重视、大力推动，通过一系列观念创 新、制度创新、机制创新、应用全员培 训及激励和约束机制，开创集团人力工 作的新局面。 1 重庆某（集团）有限公司 人力资源管理系统分析与设计方案 2 总目录 第一部分：各方面对于某集团人力资源管 理工作的认识 第二部分：某集团人力资源管理问题产生 原因分析 第三部分：集团人力资源管理的各种矛盾 和解决办法 第四部分：构建“以人为本”的企业理念， 共创某美好未来 3 第一部分：各方面对于某集团 人力资源管理工作的认识 一、背景：某集团关于自身发展的认识 二、某集团关于人力资源工作的认识 三、某集团内部员工关于人力资源的认识 四、罗兰贝格管理顾问咨询公司关于某集 团人力资源管理工作及组织结构的认识 五、小结 4 一、背景：重庆某集团关于自 身发展的认识： 1 、某集团的核心价值与商业模式： 将核心团队和产品研发能力作为核心 价值，要求建立制度化的高效的业务管理 系统和可操作的运行机制，以细分市场项 目规模化销售为利润中心的商业模式。 5 一、重庆某集团关于自身发展 的认识： 2 、某集团的历史经验： 创新是企业的生命 ！成功的经验和