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跨国公司的人力资源管理策略 一、世界整合与本土响应（ I-R ）模型 哈佛大学教授 Levitt 在 1983 年发表的一篇题为《市场的世界化》的 文章引起了广泛争议并且推动西方学术界集中研究世界化和本土响应 问题。其后， Porter 、Prahalad 、Doz、Bartlett 、Ghoshal 等学者分 别从价值链、环境压力和组织管理等角度对这个问题实行了探讨。其 中， Prahalad 和 Doz（1987）提出的 Intergation-Responsiveness 模型（简称 I-R 模型）（如图 1）最为经典。他们提出跨国公司的各类商业活动都会受到两个方面的压力，即世界整合和本土响应的压力。世界整合与本土响应模型也适用于跨国公司的人力资源管理问题。跨国公司必须统筹其人力资源管理战略，才能赢得员工的认同。而不同国家和地区的文化、习俗、经济发展状况和人力资源基础大不相同，所 以又必须区别对待。如图 1 所示， I-R 框架的纵轴表示驱动世界整合的压力，横轴表示本土响应水准。根据世界整合和本土响应的压力水准 确定选择哪种战略。当世界整合和本土响应都适中时，就要考虑如何平衡世界整合和本土响应战略。 二、人力资源管理的世界整合 跨国公司追求其跨国界业务的世界整合有两个主要的目的———控制他们的外交活动以及协调他们自己的活动。人力资源管理的世界整合是指跨国公司试图控制他们各国子公司的人力资源管理政策和实践，确保他们子公司的这些政策和实践协调。不过，跨国公司试图整合人力资源管理时，他们面临着重大的挑战。当操作制度和社会背景以及各种文化差异与跨国公司的母国有显著的差异时，这些挑战尤其明显。下文将介绍人力资源管理世界整合的影响因素以及应对的策略。 （一）影响人力资源管理世界整合的主要因素 1．成本因素跨国公司实行世界整合时，面临着人力资源的分配问题，使用外派人员的成本要比在跨国公司母国工作的成本高出很多，包括住房补贴、餐费补贴和交通费用补贴等费用。公司实行人员的招聘和选拔以及培训和发展 都会增加相对应的成本。不过，跨国公司能够将优秀的人力资源管理 实践直接向子公司转移能够减少成本。所以，成本因素是影响跨国公 司人力资源管理去世界整合的重要因素。 2．环境因素跨国公司的经营 环境是复杂多变的。跨国公司的人才规划、人力资源配置、培训与职 业生涯发展、薪酬计划与福利、劳资关系等都存有跨国、跨地区管理 的问题。不同的国家就要制定不同的人力资源计划，这在很大水准上 也影响了跨国公司世界整合的进程。 （二）人力资源管理世界整合策略跨国公司的人力资源管理的世界整 合主要利用三种整合机制来实现，即基于集中化的整合机制、基于形 式化的整合机制和基于人性化的整合机制。当然，三种整合机制各有 不同的特点和优劣势（如表 1 所示），跨国公司能够同时交叉利用这 三种整合机制才能达到更好的效果。 1. 基于集中化的整合机制基于集 中化的整合机制依赖于子公司制定决策活动中组织的等级制度。这是 因为集中化试图限制子公司对人力资源管理的决策自主权，在此前提 下，跨国公司总部对人力资源管理问题拥有全面的了解，并希望子公 司的人力资源管理与总部的战略保持一致。表面上来看，集中化能够 增强各单位间的合作，总部也对公司的决策有整体的了解，有利于公 司制定下一步的战略方案。但是基于集中化的机制不允许在人力资源 管理实践中出现太多的本土响应，这样会相对应的增加公司的成本。 在中国，有一些特有的传统文化和风俗习惯，如果仍然使用母国的文 化制度来实行运作，这样就会使在中国的跨国公司不能融入到当地的 企业环境中而出现“水土不服”，进而退出中国市场。 2. 基于形式化 的整合机制基于形式化的整合机制（指官僚机制）通过工作程序、规 则、政策和说明书的标准化或“决策的程序化”来实现整合。形式化 是一种比集中化更客观的 / 官僚的整合手段。形式化非常适合于预期个 人行为和组织流程的标准化。这些有利于总部—子公司的纵向控制以 及子公司之间的横向协调。因为电子人力资源的发展，基于形式化的 整合机制使跨国公司在世界范围内建立了统一的标准，在总部的人力 资源系统上就能够了解世界所有子公司的员工。采用基于形式化的整 合机制制定绩效考核体系，能够以统一的标准考核员工的绩效，从而 发现员工的优点和缺点，以此来制定相对应的政策协助员工提升他们的绩效。跨国公司在发达国家的子公司和在发展中国家的子公司所指定的标准可能就要有所不同。发达国家的经济发展水平能够促动公司的发展，其绩效考核的标准就要高一些，相反，发展中国家的考核标准就要低一些。中国是发展中国家，经济水平落后与发达国家，中国的体制政策也与发达国家不同，所以单独用基于形式化的整合机制也不能解决跨国公司的人力资源问题。 3. 基于人性化的整合机制基于