喜之郎公司中高层管理者述职管理详细规定.doc

喜之郎企业 中高层管理者述职管理要求 一、目标 强化中高层管理者责任和目标意识、关注组织绩效，促进中高层管理者在实际工作中不停改善管理行为，促进职员和部门连续绩效改善； 中高层述职管理是企业绩效管理体系有机组成部分，经过述职管理深化中高层管理者绩效管理理念，提升企业及各级部门组织运作绩效，经过述职进行工作检讨，明确工作关键，立即发觉短木板和管理瓶颈； 强化部门间协作关系，使各部门及其管理者为实现企业或上级部门总体目标结成责任和利益共同体。 二、标准 以责任结果为导向，关注最终止果目标达成； 坚持实事求是标准，重视具体实例，强调以数据和事实讲话。 坚持考评结合标准，面向未来绩效提升。 三、适用范围 适适用于科级以上干部。 四、述职类型 常规述职：企业各一级部门主管(含主持工作副职)以上职位述职周期标准为每六个月一次；述职者对照考评评价期初制订绩效目标要求进行工作述职，并明确工作目标。 调职述职：碰到工作变动，述职者在赴任新职前对上期制订绩效目标进行工作述职，并明确下一岗位责任目标。 临时述职： 其它需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。 五、述职内容 对中高层管理者考评关键是依据战略目标实现而设定KPI考评，基础内容： 期初承诺目标或KPI。 本期工作中碰到问题及改善策略。 直接上级要求汇报其它工作。 六、述职评议会 1、企业级述职 述职人 列席人 评议人 考评责任者 考评复核者 技研中心总监 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 采购部经理 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 人力资源部总监 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 制造总监 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 市场部经理 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 销售部总监 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 财务信息中心总监/副总监 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 审计部经理 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 总裁办主任 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 销售部国际业务组主管 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 总经理 总经理 基地总经理 总部科级以上干部 其它各一级机构主管 制造总监 总经理 2、各部门级述职。各部门科级以上（含）主管述职，由各部门主管（含基地各部门、驻外销售部门、财务部门、品管部门）依据业务需求，在人力资源部指导下，依据本要求相关要求在企业级述职之前完成内部述职。 述职采取述职评议会形式进行，述职者对考评期内工作情况根据述职模板要求进行全方面述职。 述职评议会由考评责任者主持，依据工作需要，按述职关系相关要求确定参与人。 述职会上，评议人在述职会上填写《中高层管理者述职评议表（评议人用表）》，依据述职者所在部门业务情况，提出评议意见，关键包含工作改善点，部门协作情况，部门间关键接口关系及需要支持等。 述职会后，述职考评责任人依据其绩效承诺实际完成情况和述职会评议，填写《中高层管理者述职评议表》（详见附件一：《中高层管理者述职评议表》），对被考评者做出评价； 对述职人评议结果，由考评责任人结合评议人评议给出考评结果，当考评责任人和考评复核不为同一人时，权重划分是：考评责任人70%，考评复核人30%。 七、述职结果 述职评定等级依据其部门及个人绩效承诺完成情况，结合管理方法开展效果和其它述职项进行评定。百分比控制应根据正态分布； 述职结果将作为管理者年度综合绩效关键内容之一，管理者年度综合绩效确定措施参见企业《绩效管理制度》。 八、述职基础过程 计划教导阶段。述职人员按述职通知要求，提前将述职汇报提交上级领导及对应述职管理部门（中层管理者提交总经理、人力资源部）。述职人员上级领导负责对述职汇报进行审定，提出增补、修改意见，可责成述职管理部门进行反馈。也可在述职过程中及述职后，提出增补、修改意见。 计划实施阶段。由述职人员上级领导及述职管理部门共同对计划实施进行过程管理（包含工作计划、改善计划等），并努力做到和述职者无缝沟通。 计划检验、考评（即述职）阶段。述职者以述职评议会形式向主管领导述职，述职人员上级领导及述职管理部门对其述职内容、目标达成情况进行审计，述职人员上级领导、评议者就其期初承诺进行比对，听取未达成原因分析，并加以判定、评议。评议结果供考评责任人参考使用。 考评结果应用、反馈。管理者考评结果按当年企业相关要求实施，述职人员上级领导及述职管理部门负责将述职评议结果向本人进行反馈、沟通，并给出改善意见。 九、述职管理职责 干部述职管理管理机构是人力资源部，负责述职管理制度确实定、优化和审阅；负责企业常规述职管理组织、协调、统计、计算考评分数和经验教训总结，并将情况向