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怎样正确设计薪酬体系 公布时间：20XX-10-18 15:46:07 浏览次数：825 厦门英卓越企业管理咨询 钟虹添博士 为了达成薪酬管理目标，企业在薪酬管理过程中必需做出部分关键决议，其中包含薪酬体系这一关键决议。 一、薪酬体系含义 所谓薪酬体系是组织关键基于哪些原因来确定职员基础薪酬，现在较通行体系包含职位（岗位）薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系和绩效薪酬体系。通常而言，影响一个组织对薪酬体系选择原因关键包含组织类型、组织结构、工作性质和组织内部管理条件和组织外部环境： 从组织类型来看，对劳动密集型企业，职位薪酬体系较为适合，而对于知识密集、资本密集型企业，技能薪酬或能力薪酬体系比较适合。 从组织架构来看，管理层次较多、管理幅度大、等级分明企业适合职位薪酬体系；对于组织扁平化企业，则适适用于等级较少、薪酬幅度较宽技能薪酬或能力薪酬体系。 从工作性质来看，工作步骤清楚、工作程序性含量较高、能完整清楚进行职位描述组织，通常首选职位薪酬体系；工作内容、工作完成方法及结果存在很大不确定性，且对职员综合素质要求很高组织，通常适宜能力薪酬体系；工作专业性强、技能含量高组织，通常选择技能薪酬体系。个人对工作控制力较强，职员岗位工作业绩轻易量化组织，能够采取绩效薪酬体系。 在选择薪酬体系时，需要重视是这种薪酬体系能否和企业内部管理条件和外部环境相适应，能否有效激励职员工作主动性，从而推进企业战略实施，实现企业发展目标。 二、中国企业薪酬体系设计现实状况问题 中国企业在设计薪酬体系中存在一系列问题，具体以下： 1.忽略企业规模及岗位多少，盲目实施单一薪酬模式。企业内全部岗位全部根据职位等级高低分配工资，因为岗位稳定性较强，职员薪酬也就相对稳定，当职员掌握了新技能或能力而对企业做出更大贡献时，工资却没有对应增加，不利于立即地激励职员，一样也不利于企业新技术学习和改善。 2.薪酬和晋升直接挂钩，当职员晋升无望时，也就没有机会取得较大幅度加薪，所以工作主动性会受挫，甚至出现消极怠工或离职现象。 3.有些企业基础薪酬体系和岗位价值联络不大，工资体系更多是和行政等级和资历挂钩；绩效薪酬演变为另一个固定薪酬，绩效薪酬设计不合理，最终当固定工资发，人人有份。 三、正确设计薪酬体系 企业基础薪酬体系通常以职位、技能、能力、绩效当中一个作为关键依据，所以在实践中存在职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系、绩效薪酬体系等多个不一样薪酬体系。 在这些薪酬体系中，基础薪酬关键决定依据是唯一，比如在职位薪酬体系中，职员关键基础薪酬差距是取决于职员所从事职位责任、技能要求、努力程度和工作条件等原因。不过在同一职级，不一样资历和绩效职员，其薪酬会存在部分差距。所以，职位薪酬体系是以职位为根本，同时考虑技能和经验，而不是由职位、技能、工龄等各自决定一块工资，然后再并列拼接组成基础薪酬；和此相同，在技能薪酬体系中起决定作用，关键是职员掌握某种技能熟练程度和所掌握技能深度和广度。这类薪酬体系职位概念往往变得很模糊，尤其当它适用对象是那些从事工作内容大致相同、但技术能力和知识水平差异较大专业技术类人员；而在能力薪酬体系中，基础薪酬决定依据则是更具综合性能力原因；业绩薪酬体系中，基础薪酬则关键衡量业绩好坏，这种业绩往往比较轻易量化和评定。 不一样类型薪酬体系各有其优点和不足，所适用对象和环境也存在一定差异。通常情况下，假如企业内部人员组成较为复杂且差距较大，能够考虑针对不一样类型人员采取不一样基础薪酬体系。 比如，对于生产、管理和事务类职员实施职位工资制，对专业技术或研发类职员实施技能工资制度，高级专业人员实施能力工资制度，对营销人员实施绩效工资制等。 从中国企业实际情况看，管理类、事务类及生产类职员，采取以职位为基础基础薪酬制度在现阶段是比较适用。但需要指出是，即使是在部分明确实施了岗位工资企业中，在岗位界定和评价方面仍然存在很多误区。在有些企业，作为基础薪酬决定依据，不是真正意义上经过分析和评价以后所确定岗位。比如很多企业部门经理拿薪酬基础相同，理由是她们属于同一类职位，但实际上，企业不一样部门经理所承受压力和对企业战略目标贡献差异是很大，“一刀切”难免会带来薪酬不合理。 对于部分技术人员比较多企业来说，对技术类人员实施以技能为基础基础薪酬制度可能比较合理也比较有利。但在实施技能工资制时，企业必需制订出明确技能等级评价和再评价方案。要注意是，单纯依靠国家职称评定系统来界定技术类人员技能等级做法，不能适应该代企业人力资源管理需要，企业必需自行研究制订适适用于本企业技能资格等级标准并定时进行评价和重新评价，才能确保技能工资制真正落到实处。 表1.薪酬模式选择 职位类别 薪酬模式 依据 事务类、管理类、生产类 职位薪酬制 对这些岗位上任职者要求是有效