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构建公司的愿景规划 詹姆斯·G ·考林斯 杰瑞·I ·波拉斯 作者简介 詹姆斯·G ·考林斯(James C ·Collins)：《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》 一书的合著者。他经营着一家位于科罗拉多州博可德市的管理研究与教学研究室。 杰瑞·I ·波拉斯(Jerry I ·Porras) ：斯坦福大学商学院组织行为与变革方面的教授。他 是斯坦福大学“高层管理者领导与管理变革项目”的负责人，讲授领导、组织开发、人际动 力课程，并在多家公司中教授 MBA 课程。波拉斯博士是《趋势分析：一种诊断与管理组织 变革的有力新办法》一书的作者，并且是《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一 书的合著者，该书已被译成 13 种文字。他还曾是《管理学会期刊》、《管理学会评论》、《应 用行为科学期刊》、《商业评论》、《组织变革管理期刊》的编委会成员。 内容提要 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心目的和核心价值观，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种能够在“保持”和“变革”之 间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练）是与构建愿景规划的能力密 切相联的。本文作者提供了一种新的规范性框架，给当前模棱两可的“愿景规划”概念补充 了明确和严谨的成分。 这种框架包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念包括组 织的核心价值观和核心目的，它是组织在成长和变革的过程中把组织聚合起来的粘合剂。核 心价值观是一个组织的重要和永恒的信条——即使当这种价值观成为竞争劣势时，组织也会 坚守它；核心目的的组织存在的根本理由。 愿景规划框架的第二个成分是生动的未来前景。首先，公司必须确定一个大胆的、可 持续发展的目标；尔后，应该把它用明确、生动的语言表述出来，告诉人们实现它意味着什 么。亨利·福特确定了他的“使汽车大众化”的目标，然后他告诉世界：“当我实现它时…… 每个人都将拥有一辆汽车。马将会从我们的马路上消失”——这是一种跨越时空的想象。 不幸的是，对愿景规划的阐述通常是模棱两可的，只会令人感到枯燥乏味。如果管理 者掌握了确认核心经营理念的发现过程，就可以把远景陈述与激励公司更有远见的基本动力 结合起来——也就是那种在不断发展的过程中又能保持其核心不变的动力。 正文 那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管它们的 经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持 其核心不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司（Hewlett － Packard ）、3M 公司、强生公司（JohnsonJohnson ）、宝洁（ProcterHamble ）、默克公司（Merck ）、 索尼公司（Sony ）、摩托罗拉公司（Mototola ）和诺德斯特龙公司（Nordstrom ）。它们能够 不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规 范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强 生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其生产程序，但同时又维护着自己 体现在经营信条中的理想。1996 年，3M 公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大 1 举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那 些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考查 了这些公司，发现它们自 1925 年以来超出一般股票市场价格地 12 个百分点。 真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些 东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协 调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相联 的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供 了指南。但是，愿景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有不同的 理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在 的理由，等等。我们在这里介