房地产集团化管理模式.pdf

房地产集团化管理模式 目 录 一、前言3 二、单一直线职能制管理模式利弊分析3 三、直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式分析7 四、直线职能制管理与矩阵式管理的混合管理模式的建立原理8 五、直线职能制与矩阵式混合管理模式的具体运作方法和职能划分10 六、房地产企业价值链分析17 一、前言 一般来说，国内多数的房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房 地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这时候， 集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营，其内部管理非常复杂，如果还按照公 司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式，由集团公司直接指导二级公司乃至项目的 现场工作，高层管理者成天应付公司日常性事务，无暇进行长期战略性问题的思考，最终将会 削弱集团公司的长期竞争力。因此，如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构， 是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切的任务。 二、单一直线职能制管理模式利弊分析 本人在长期的执业过程中对房地产公司的管理模式进行了对比和研究，就房地产集团公司 的管理模式提出一些粗浅的见解。个人观点：单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集 团公司规模化发展。 直线职能制管理模式是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，它的基本运作规则是房 地产公司的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如市场调研、策划、开发、销售、 物业管理等，每一个部门又是一个垂直管理系统，公司最高层的领导对各职能部门直接进行直 线管理，各职能部门在进行业务主要决定时，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能做出。 这种直线职能制管理模式的优点在于：企业负责人同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的 结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。 房地产开发公司在初期发展阶段，因公司业务职能相对还比较简单，适合采用直线职能制 管理模式，由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部 （或开发部）、销售部、工程部、物业管理部等职能部门，公司最高层领导通过对各职能部门 进行垂直管理，调动各职能部门的协调配合，提高公司经营效率。 随着公司业务的进一步发展，公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管 理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这个阶段，集团公司同时有多个楼盘 开工、多个二级公司同时运作经营，集团公司已逐步成熟，并开始向规范化运作发展。这时候， 集团公司因内部管理十分复杂，组织结构也作出一些调整，增设了总经理办公室、市场部等部 门，设立了若干二级公司，如房地产开发公司（包括设计部、开发部、营销部、项目部）、商 业经营公司、物业管理公司、物资公司等。从表面看公司已经是集团管理模式，但实际上却仍 旧是单一的项目运作模式。这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司的发展和市场竞争 的需要，体现在： 第一、管理者错位。集团公司最高层领导者凡事事必躬亲，陷入了日常经营活动，过多地 涉及原本应是中层管理者的业务工作，无暇进行集团公司长期战略性问题的思考，最终也将会 削弱集团公司的长期竞争力。如一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有 八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理， 还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。” 第二、整个团队发挥不足。由于行政结构越来越庞大，各职能部门自成体系，部门之间沟 通少，各行其是，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，各部门之间的协调也越来越困难。集团 公司往往为了协调各部门，不论大小问题都得开会，不少中层管理者的大部分工作时间都在会 议中度过，而不是在执行解决方案。 第三、管理成本上升。由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，集团与二级公 司之间、部门与部门之间，二级公司之间缺乏科学畅通的沟通渠道，集团公司虽规模扩大降低 采购成本和生产成本，但由于组织结构过于复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得 企业的管理成本上升。 第四、组织资源浪费。各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源，公司关键 性的专业管理和专业技术人员往往分散在各个房地产开发项目上面，他们的专业技能不能为其 所在项目之外的其他项目所共享