《多项目快节奏成本管理思考》.docxVIP

多项目快节奏成本管理的思考和体会 ? 一拖三、一拖二项目公司面对的问题 1、 新项目公司由丁项目多工作量大，新员工增加很多，对丁大体量 的商业综合体缺少实践经验和相应的专业知识，同时新进的员工对公 司的制度和流程不熟悉，对丁万达的合同体系和发包方式不适应，会 认为流程繁琐，存在抵触情绪，按照原来的老的思维方法做事 2、 由丁市场环境的影响，供应商总分包单位及咨询单位对万达不了解， 认为万达选择供应商靠关系等，所以有实力的合作单位积极性就不高， 给成本工作的开展造成一定的困难。 ?多项目成本管理的人员架构配置 1、按通常项目的架构管理方式即项目经理负责制 每个项目配备一套成本管理的人员即配备招标专员2人，土建成 本工程帅2人，机电成本工程帅2人，部门经理1人，这样每项 目人员7人，四个项目需要28人。 缺点：满足不了集团的编制限额的要求，成本副总管理宽度大， 关注细节及信息容易变质，指令传输的路径长 优点：职责活晰，人员沟通面点对点 成本副总 匚 经理 副经理 土建工程师 机电工程师 暖通工程师 招标专员 资料员 2、按管理内容及专业内容的架构管理方式 根据集团的架构模式分为招标组和过程管理组，招标组主要配置 招标经理1人，招标专员4人，机电工程2人，土建工程帅1人 （过程组兼）；机电过程组主要配置机电经理1人，机电工程帅2人；土建过程组主要配置土建经理1人，土建工程帅4人；整体 配资料员1人，总人数17人。 优点：满足集团的编制限额的要求，成本副总管理幅度小，指令 传输的路径短 缺点：相对人员沟通面广，专业工程师业务面窄，对专业经理的 要求高 成本副总 招标组 r — j 过程管理组1 过程管理组2 1 招标专贝 专业工私师 土建工程师 才 ，电工程师 1 ?加强和积累供应商资源 接触一切供应商，积累供应商资源，和供应商充分沟通，宣讲万达的 招标制度、管理制度等，树立供应商对万达招标的公平■性树立信心 矩. 优廊商A* 的小藉 t|￡ r机- HA 虹 *■ % r 蝴胃 iflr 13W1UN1 5_ itt ?. :中《就乒 剪 1】炯岫 [■1 V t* J 、T 1J1WW9 建二柱技■二厩尊# ..寸 =三 u网rip罚6 ■ 3 3 迥和二序E_W mail 脆 tn 0湖昵 瑜 1MM6 廿 8 5也.冉fT0x吱苴 事咨： 科■ H阪g |]^JOI￥ 姓网世.曲场 ■ 】助： ~t 学睥祎，.职土 「 照胞中国馆 「俏地IWfcS 9 呵础心土卜砰?’ mt* 16BQTBMH* 。洒网J* 厦咽藕1削 1C ATFHIl 祁 5 坏 U州心W 0?18T?IB3i 湖新 s_ .E 14 4?■■二. 市*责 】】瞰丽洒 0口牡，可/ KTMZPLm 1： ifg 豚岫1 13 云-左WMF.筝骨二耕漕序一司 村依 m湖湖 H2^EW187 02?映U宜 - U n =占￡熊虹程EKE 02^33^^121 02眼制K2 1; 曜 U渊丁滞 的 seat:汨‘: :汨M2制沮 - IE 鞘者i 鼓 1彼W沥q == V 引城日_ 桂 恤g ■ N IS ift-;t^rs 1 淅 BL” uwiraa 1? ”朱;S!』*2 3舰 m.ti：：ij（ ?全员学习万达制度，树立成本为大局服务意识 为了使新员工尽快熟悉万达制度，成本定期组织制度学习，半年进行 一次《制度及业务考试试题》。打破 部门之间的界限，利用成本熟悉 制度的优势协助其余部门尽快顺利的完成着急的工作，以达到在工作 中学习制度，也使其余 员工对万达制度有一个深刻的理解。 ?将咨询单位纳入架构管理范围，成为成本部的外脑 由丁成本人员配置比较少而工作体量乂比较大，管理内容多，这就要 求成本管理一定要将造价咨询单位纳入整体的成本管理架构内，把咨 询单位当作成本部的人员进行管理，并且纳入整体的培训范围。从项 目初始制度和管理内容的培训，到过程的重计量、招标活单编制、标 函分析、工程结算等专项培训等都要将咨询单位纳入其中。 ?利用万达平■台资源，邀请行业专业单位给内部成本管理人员作培训 万达商业综合体的专业相对复杂这要求成本管理人员的业务能力要 强，同时业务面要广，定期邀请专业单位的人给成本部及咨询单位的 专业工程师做培训，提高专业技术水平■，同时也检验了合作单位的技 术水平■。 ?梳理管理内容，理活管理思路根据万达的成本管理制度和管理模式我们建立了 “6+1 ”的成本管理 模式即以目标成本为核心，招标管理为事前管理“ 1 ”，过程管理的限 额设计管理、甲供材料管理、限价管理、合同及支付管理、签证变更 管理、重计量及结算管理“6” ?适应万达管理模式，狠抓计划管理 项目公司成本部是控制部门更是业务部门在整个开发体系中成本部 的工作必须满足项目开发工