朗讯的GROWS企业文化.pdf

朗讯的 GROWS 企业文化 ■派人出去寻找企业文化 朗讯的营业额增长速度从刚脱离 AT&T 的7%增长到今天的 20% ，朗讯人认为“这跟企业文化非常相 关。”要想真正理解朗讯的用人之道，不能不详细展示朗讯的 GROWS 文化，以及追溯这种文化形成的起 因和过程。 朗讯初创之时，公司的高级管理人员意识到这样一个问题：什么是朗讯公司的本？首先大家想到的是 树立自己的价值观和公司使命，但是很快又发现这个已经树立的价值观和使命难以把握，很多员工和管理 者说这个文化比较远，比较虚。公司管理层慢慢认识到，大家需要的是一些具体行为的准则和描叙，让员 工能够遵循着做。于是公司专门组织了一个文化学习班，出去寻找朗讯需要的企业文化。到哪里去寻找这 种虚无的东西呢？大家想到的是那些在财富 500 中成功的企业，他们称之为高效能公司（HIGH PERFORMANCE COMPANIES ），看他们如何成功？他们的文化共通处是什么？经这么一考察，朗讯的文 化班子结合考察的结果，认真分析自己的特点，分析自己的需求，发现 GROWS 所描叙的几个方面是那些 高效能企业很重要的特点，同时也是朗讯公司与这些高效能公司的差距所在。朗讯发现 GROWS 文化比发 现黄金还重要，大家认为，如果朗讯要成为在通信行业非常优秀的公司，GROWS 正是朗讯需要提高的行 为准则。 ■企业文化三步走 朗讯公司对自己使命的描叙是：要成为全球最大的通信产品公司，成为以客户为中心最好的公司。当 年朗讯刚刚从 AT&T 分开时，公司的增长额为 7%，在互连网络时代，一个电信公司的增长速度不是双位 数字情况就不算太好。朗讯开始不遗余力地推行 GROWS 文化。 朗讯中国公司推行文化的步骤分三步走：第一年，公司对新文化进行广泛宣传，让大家知道公司要力 推的企业文化的每一项含义是什么。朗讯人力资源部先请中高级职称的经理来，通过管理游戏来检测他们 的行为模式，发现不少成员的反映与GROWS 的要求有很大差距。人力资源部制定一个计划，通过许多场 合和形式让员工熟悉 GROWS 的内容。第二步，人力资源部和各事业部门开始将员工的业绩考评和企业文 化结合在一起。“任何一个好的管理的理念，如果没有实际的支持，和员工的个人利益升迁有关，恐怕很 难达到目的。”李剑波说，“现在作为每个员工制定年度计划的一个标准，GROWS 上要做什么，都制定 得很清楚，每个财务年终会由主管经理来打分。”员工的业绩考评中业务成就是一个指标，另一个是员工 的行为表现，即GROWS 表现。第三步，朗讯开始加强管理人员对 GROWS 的理解，作为管理人员，要真 正能够成为这样一个典范。现在朗讯的 GROWS 文化真正只走到了第二步，GROWS 方面的差距在什么地 方？李剑波心里比较清楚：“员工能够将 GROWS 变成具体行为方面还有差距。我们试图在沟通交流中， 将本地化过程中做得很好的实际例子，可以捕捉的东西，可运作的好例子，推到员工手里。”现在朗讯的 员工对 GROWS 的计划性比以前强许多，他们已经开始用GROWS 行为去思考问题，GROWS 的最终目的 是让客户满意。 1 李剑波在朗讯中国执行 GROWS 文化的体会是：“我们认为企业文化的创建很难，难是因为我们认为 创建这种文化很重要，我们必须非常认真去做。朗讯公司以前是 WESTELECTRONIC 公司，后来被 AT&T 收购，1996 年AT&T 又将其吐出来，成立之初朗讯的文化历史驳杂，也没有明显的特色。朗讯公司将GROWS 文化提炼出来，将 GROWS 文化行为准则做到业绩考评和选择人才里面。朗讯中国创立新文化的过程，从 定义到理解到员工变成行为是一个漫长的过程。” ■关心喜怒哀乐 “我们支持并赞赏工作环境以及工作和生活社区内的员工及其观念多样化。我们每个人都有发表个人 意见和听取他人意见的义务。我们鼓励建设性的争论并以相互尊重的态度做观点交锋。我们积极地与同行 交流思想和信息。我们对自己和对身边其他人都抱有一份良好的愿望。在其追求目标的过程中没有一个人 是孤立无援的；我们是一个整体。” -- 《朗讯的价值观》 如果问一名员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。可能遇到的回答是：比较 压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了凡此种种，基本上是一种 抽象的回答。这正反映了企业的环境特征--能感觉而