海尔组织结构剖析 副本.pptVIP

目录 海尔集团简介 组织结构变革 外部环境分析 内部能力分析 未来组织结构发展趋势 结市 海尔集团简介 海尔集团创立于1984年,17年来以年均增长78%的 增长速度持续稳定发展,已发展成为在海内外享有 较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的 单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、 米色家电在内的86大门类1300多个规格的产品群 并出囗到世界160多个国家和地区。2001年,实现 全球营业额602亿元,实现出口创汇4.2亿美元,同 比增长50%,是中国家电行业的第一名牌。 海尔集团的发展 全球化品牌战略 国际化战略 多元化战略 名牌战略 人单合 T模式 市场链” 全面质量管理|OEC警理模式 流程再造 1984 第一阶段,名牌战略,紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育,很快在 确立了海尔的名牌产品地位 第二阶段,多元化战略,在名牌战略实现的基础上,海尔不断为企业的发展寻求新 的经济增长点,开始进行相关产业多元化的经营,产品线也迅速由原有较为单一的 冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品,如电脑、手机等。 第三阶段,国际化战略,在中国加入WTO契机下,海尔加速发展,围绕全球化品 牌目标,全面提升海尔的国际竞争力,力争成为国际化企业 直线职能式结构 结构分析∴:像一个金字塔,下面是最普通的员工等,最上面是厂长、总经理 优点:统 竿子抓到底,控制到终端 缺点:各个职能部门之间橫向联系差、信息传递瑢线长、适应环境变化差,对市场反应慢 随着海尔的壮大,张瑞敏发现海尔染上了所谓的大企业病”,反应慢,效率低,企业由上到 下都是隶属关系,一级传递—级,所有的人只面对上级,都没有面对市场,没有对整个过程负责 都是各司其职,无法对企业灵活管理。海尔多年来的直线职能式金字塔″似的管理结动摇了,海 尔对这种结构表示了怀疑。 经过一段时间,海尔决定以矩阵式结构代替直线职能式结构,这种结构仍然保留了所有的事业部 和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程,但是集团的整个管理不再是死板的由上到下的统 指令,各个部门不再自顾自的。他们会因为某个项目而发生关联。 矩阵式结构 人[财 这是一种把职能划分的部门通按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形 式。 利凌霸荣等性,要灯漫类的物是中答职2的)之间的作和合,有 通边留特券里职权关系世容起海尔内部关系冲突,七可导致 这种结构让海尔集团冋以集中精力和能力来开发新的技术和产品但到了后期,仍然 1全业就女该以 面对的,不衣是 就迫使海尔集团 动,进行组织结构的改造。 上一性 市场链管理模式 ■第一步,把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成独 立经营的商流推进本部物流本部、资金流推进本部,实行全集团范围内统一营销、 统一采购、统结算 第二步,把集团原来的职能管理资源进行整合,如人力资源开发、技术质量管理. 信息管理、设备管理等职能管理部门全部从各事业部分离出来,成立独立经营的服务 公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程体系 和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。 ■第三步,把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来,设计索酬、索赔、 跳闻标准,对原来的职能结构和部门进行重新设计,形成首尾相接和完整连贯的新业 务流程。 飞分 外部环境分析 般环境分析 政治环境 这几年中国经济的增长是显而易见的在 我国是社会主义国家自解放以来一直坚经济快速发展的环境下海尔也一样得到 持贯彻发展有中国特色的社会主义并取 了发展经济上去了人民的生活水品也就 得了良好的效果现在社会稳步发展经 淀然 上去了对高档品的需求也提升了空调洗 衣机计算机手机比原来都好卖许多但 国企业的政治联盟发展的并不好大部分 是与此同时中国也加入了WTO外国企业 行业并没有很好的政治联盟所以在许多 海外出口的产品会受到许多不利的阻碍 进入中国市场的壁垒变小了也就是说海 尔以及其它的国内企业面临到更多的国 第一年而十一五期间我国极其重视对 外企业的竞争在这种经济环境下海尔应 科技的发展因此海尔企业生产的种种科该合理的作出决策利用自己的品牌优势 技高新的产品会受到政策的优惠面临这打败竞争对手争取在百家争鸣的竞争环 种政治环境对海尔的发展是很有利的 境中独占蝥头 技术环境 社会文化环境