案例30 沃尔玛丶戴尔：世界主流商业模式典范研究解析 .pdfVIP

案例 30 沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 （1）沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 （2）沃尔玛、戴尔:世界主流商业模式典范研究解析 （3） 义乌模式： 从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球 四年前，我们曾为义乌小商品市场作过咨询，我带专家到义乌作过多次调研。此后，我 们与义乌一直保持联系，也多次到过义乌。 我对义乌的总结是，从买全国、卖全国，到既买全国也买本地，既卖全国，也卖全球。 义乌小商品市场（又称中国小商品城），以前所经营的商品主要是小商品，现在产品的 范围越来越广，几乎是无所不有；以前是伪劣产品的代名词，现在产品都是货真价实，其中 不少是精品。 以前，义乌本身没有什么工业，所经营的产品都是来自温州、广东、福建等地，义乌只 不过是一个大卖场。后来，许多产品逐渐转向在本地生产。义乌由一个纯中介性市场变成了 产地市场。现在，义乌市场所销售的产品，本地生产的占到 40%.义乌市场年交易额约 500 亿元，本地生产的约 200 亿元。也就是说，因为有市场，带动了本地的工业发展。 至今，义乌小商品市场每年出口交易额约 300亿元人民币，且逐年大幅度增长。每天有 来自世界各地的 5000 多名外商采购商品，有 200 多家外国公司常驻义乌将义乌的商品批发 到本国销售。义乌小商品市场已经成了地道的国际市场。我甚至在考虑，有了义乌市场，还 有没有必要年年办广交会。因为义乌市场已经是天天开门的“广交会”。 义乌小商品市场的成功之道有二： 其一，成功之道在于三低，即低成本、低税费、低价格。所有到过义乌的人，都对义乌 的东西感兴趣，主要是因为便宜，便宜得你不可想象。过去，义乌商品价格低主要来自于大 批量采购，大进大出；现在，既有大进大出，又有本地生产。本地生产成为支持低成本的重 要因素。而税费低又来自政府对商家发财不眼红。一个摊位，15 年前的管理费是 800 元， 现在商人发财了，年经营额上千万元甚至几千万元，管理费还是 800 元。我们常说雁过拔毛， 全国各地的“雁”飞到义乌后，义乌的政府几乎不拔毛，因此，这些“雁”又可以远走高飞， 飞到世界各地。我国许多地方市场为什么垮掉，就是因为当地政府拔的毛太多，全国各地的 “雁”飞到那里，毛都被拔光了，飞不动了，只好卖给当地老百姓，结果，批发市场成了零 售市场，成了掏本地老百姓口袋的市场。 其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要将该市建成西部的商贸中心。 该市的市长还带我参观了两个大市场，每个市场都投资七、八个亿，装修档次不低于五星级 酒店。见此状，我跟市长说，“市场不是建出来的，是跑出来的。”义乌小商品市场的成功， 不是因为房子建得好，而是因为有一大批特别能吃苦、非常能干的商人。正是这些商人将全 国各地的货物集中到了义乌；也正是这些商人，将这些货卖到了全国各地，全球各地。因此， 市场建设的奥妙在于培养商人，保护商人。 柯桥模式： 产业集群支撑市场，而市场又是产业集群的一个重要组成部分 与义乌市场不同，绍兴柯桥市场不是无所不有，而是主要卖布，是全国甚至全球最大的 布市场。 与义乌的另一个不同，绍兴市场的产品一开始并不是来自全国各地，而是主要来自绍兴 本地。因为绍兴有数千家织布企业，年织布 30 多亿米。起初，成千上万的推销员到全国各 地推销布，这样成本很高。后来，由推销到建市场。市场作为本地数千家织布企业的总的销 售窗口，将本地的产品进行集中展示，吸引全国各地的服装厂、布店等用布大户到现场集中 采购。 这样，采购者不是货比三家，而是货比千家。在激烈的竞争下，绍兴的布自然越来越便 宜，品种越来越多，质量越来越好，在全国乃至全球的知名度也越来越大。 当然，绍兴的纺织品竞争力越来越强，不仅仅是因为柯桥市场，而是因为在绍兴形成了 比较完整的纺织产业集群。在这个集群里，大家分工很细，有的纺纱，有的织布，有的印染， 有的卖布。柯桥市场是这个产业集群的一个重要组成部分。绍兴纺织品的优势，来自产业集 群的优势。这种优势通过柯桥布匹市场得以集中体现。 如今柯桥市场（又称中国轻纺城）已经成为世界最大的布匹市场，2003 年交易额近 240 亿元。来自数十个国家的一千多名经销商常驻柯桥，将柯桥的布批发到本国。 柯桥市场所卖的布，以前基本上产自绍兴本地。现在，这些布既有本地产的，也有外地 产品。但本地产品仍占大头。 义乌是先有市