打造有效的增长引擎——某上市生物集团的增长战略案例.pdfVIP

Shanghai Strateging Management Consulting Co., Ltd. 打造有效的增长引擎——某上市生物集团的增长战略案例 背景 作为战略性新兴产业，全球生物产业获得了快速的发展（图1）。全球生物产业的驱 动因素主要来源于四个方面： --各国政府的高度重视为生物产业发展创造了良好机遇； --生物科技的重大突破正在迅速催生新的产业革命； --现代生物技术发展已开始进入大规模产业化阶段； --全球从事生物技术产品开发和生产的专业公司呈激增态势。 图1-2006 年~2017 年全球生物产业规模（单位：亿美元） 同样基于上述驱动因素，我国的生物产业也获得了快速的增长（图2 ）。其细分产业发展迥异（图3 ）： --生物医药在生物产业中的比重最大，达到42.5% ，年平均增长率达到20%在上； --生物农业规模超过4350 亿，其中生物种业的比重又超过一半； --生物制造产品主要集中在生物基材料、生物发酵和酶等食品及工业用产品； --生物质能产值规模超过1000 亿，产业集中度较高，生物质发电主要受五大电企控制，燃料乙醇则基本形成中石油和中粮“双寡头”市 场规模。 上海基业昶青管理咨询有限公司 第 1 页 共 15 页 Shanghai Strateging Management Consulting Co., Ltd. 图2-2006 年~2011 年中国生物产业规模（亿元） 图3-2011 年中国生物产业结构 在上述背景下，作为创立于80 年代末、专注于生物制造产业的某上市生物集团（以下简称：A 集团），在初创阶段的“牵手客户，快 速成长”和快速发展阶段的“国际跟进，国内领先”的发展思路的指导下，着力打造公司的无形资产，并将其转化为有形的机遇而获得了 快速的成长（图4 ），成为了行业的领头羊。 图4-对A 集团现状的总结和评估 上海基业昶青管理咨询有限公司 第 2 页 共 15 页 Shanghai Strateging Management Consulting Co., Ltd. 当前，A 集团确立了新的“与世界同步，与巨人同行”的发展思路，并且鉴于世界一流企业（如通用电气）的“3S”特点（图5 ），树立 了“做大、做强、做久，跻身世界一流”的宏愿，将迅速“做大” 作为A 集团当前的第一要务。 图5-世界一流企业的共同特征 因此，A 集团当前要解决的战略议题是：如何才能迅速“做大”？ 围绕迅速“做大”，需要解决以下细分议题： --为何要做大？ --在何处做大？ --做大的过程中需要掌握什么节奏？资源如何配置？ --如何才能做大？即：做大的来源在哪里？以及做大的具体行动是什么？ --大到何种程度？并且在做大的过程中每个阶段的里程碑是怎样的？ -- 上海基业昶青管理咨询有限公司 第 3 页 共 15 页 Shangha