激励员工的非经济手段.pdfVIP

“你可以买到一个人的时间，你可以雇一 个人到固定的工作岗位，你可以买到按 时或按日计算的技术操作，但你买不到 热情，你买不到创造性，你买不到全 身心的投入，你不得不设法争取这 些。” 员工激励归纳起来不外乎两种方法： 合理的薪酬制度和科学、系统的管理体系。 但人的需求是多层次的，物质需求只是最低 层次的需求，因而薪酬的激励作用有限；而 管理一但制度化就变得僵硬，用死的东西去 管活的人不一定有效。 我们必须从人性出发，去探索人 们行动背后真正的动力源泉。我们 发现，危机、荣誉、使命、竞争、 沟通、生存、兴趣和空间能带给人 们最强大的行动力。基于这八种动 力源泉，开发出激发员工工作热情 的非经济手段和保证激励效果必须 坚持的两个基本原则。 激励基本原则之一： 激励基本原则之一： 公平性是员工管理中一个很重要的原 则，任何不公的待遇都会影响员工的 工作效率和工作情绪，影响激励效果 激励基本原则之二： 激励基本原则之二： 按能力和心态划分 目 录 目 录 一、使命法 一、使命法 二、生存法 二、生存法 三、分组竞争机制 三、分组竞争机制 四、给与员工发展渠道 四、给与员工发展渠道 五、荣誉法 五、荣誉法 六、危机教育 六、危机教育 七、亲情关怀 七、亲情关怀 一、使命法 一、使命法 1. 自我激励 激励斗志的方法可以多种多样。如：由事业有成 的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功 的可能行和艰难性；开晨会时分享成功学方面的书刊 给员工；让员工讲出自己心中的理想以及实现理想的 打算等。 2.个人销售承诺计划 让每名员工月初（年初）制定本人销售计划， 向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩 完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指 导、协助和鼓励。但不要给员工制定太多的目标， 而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。 二、生存法 二、生存法 3.生存竞争 对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所 处的位置。 美国通用电气将其所有的员工分为五类。第一类 是顶尖人才，占10%；次一些的是第二类，占15%； 第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性 最大，他们有机会选择何去何从；接下来是占15%的 第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五 类是最差的，占10%，只能毫不留情地辞退他们。这 种淘汰机制给了全体员工充分的紧迫感，也给了他们 充足的动力。 三、分组竞争机制 三、分组竞争机制 将公司业务部门划分为若干小组，每天（周） 公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。 四、给与员工发展渠道 四、给与员工发展渠道 在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从 以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并 重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马” 为“在赛马中选马”。 五、荣誉法 五、荣誉法 对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为 公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉，换 来员工的认同感，从而激励员工的干劲。 IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司 员工完成他的年度任务，他