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普拉哈拉德 公司的核心竞争力 很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。20 世纪 80 年代，人们评 价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。然而，进入 20 世纪 90 年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞 争力(corecompetence，也称核心能力) ，为公司的成长找到新的途径。看来，高管们该重新 思考一下公司这个概念本身了。 让我们首先以美国的 GTE*和日本的 NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展 轨迹。20 世纪 80 年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE 凭借自己的地位，极有 希望成为该行业的主力军。这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、 交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统 以及照明产品等等。此外，GTE 旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是 喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。1980 年，GTE 的销售额为 99 ．8 亿美元，净现金流 17．3 亿美元。与之相比，NEC 当时还只是一个小字 辈，销售收入仅为 38 亿美元。尽管拥有与 GTE 不相上下的技术基础和计算机业务，但 NEC 在电信领域尚无任何经验。 然而，到了 1988 年，NEC 却后来者居上，销售额达到 218 ．9 亿美元，远远高于 GTE 公司的 164．6 亿美元。这时，GTE 实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管 它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很 小。在过去的几年中，GTE 公司已经把喜万年电视机和 Telenet 业务剥离了出去，把交换机、 传输设备和数字 PABX 等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。在这个 过程中，GTE 公司的国际地位一路下滑。1980 到 1988 年间 GTE 在美国以外地区的销售收 入从过去占总收入的 20 ％降到了 15％。 相比之下，NEC 却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域 也跻身一流企业。它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领 域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品(1ifestyleproducts)领域， 在电信和办公自动化之间架起了桥梁。NEC 成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三 个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公 司，在几年后的表现却如此悬殊?主要是因为 NEC 能够从“核心竞争力” 的角度考虑企业问 题，而 GTEZ 却没有。 对公司的重新思考 经营多元化公司曾经是一项很简单的工作，总部只需指示其业务单位把注意力放到某个 特定的最终产品市场，并督促它们成为该领域的世界领先者即可。然而，随着市场边界的变 化越来越快，目标开始变得飘忽不定，对目标市场的占领顶多只是暂时性的。但也有几家公 司属于长袖善舞的一类，它们善于创造新市场，能够快速打入新兴市场并且在业已成熟的市 场中大力改变客户的选择模式。这些公司自然成为大家效仿和学习的对象。对于公司的管理 层来说，关键任务就是使自己的组织能够在产品中加入令人无法抗拒的功能，或者更高明一 些，创造出消费者需要但是还未曾想到过的产品。 这项任务的艰巨性超乎我们的想像。最终，只有从根本上改变大型公司的管理才能完成 这项任务。首先，西方企业的高层领导需要为竞争力的下降承担责任。人们或许会把竞争力 下降归咎于高利率、日本的保护主义、过时的反托位斯法、爱闹事的工会以及缺乏耐性的投 资者。但是，另一方面，人们却较难意识到或者羞于承认这样一个事实：政治上或者宏观经 济上的“救济”并不会给公司提供多少动力。其实是西方管理的理论和实践在拖我们的后腿， 真正需要改革的是我们在管理中遵循的原则。 像许多其他的对比案例一样，NEC 与 GTE 之间的比较可以给我们很多启迪。我们旨在 通过这些对比分析来了解争夺全球领先地位所依靠的基础发生了什么变化。早在 20 世纪 70 年代初期，NEC 公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图 (strategicintent)，即所谓的“CC”(ComputerCo