敬业团队管理的十二个阶梯.docxVIP

敬业团队管理的十二个阶梯 站在管理的 位上， 大家都会遇到 的情况， 每天面 不同的 工， 用同 的工作同 的要求，用在不同的 工身上， 果却完全不一 。做管理会 常 一些 困惑：我 的 管理方法 什么有人支持有人不支持同 一件事 什么有人做的好有人做不好同 的一句 什么有人接受，有人反 管理的 点与症 。 管理很 ， 在哪里因 管理的 象是人， 而人有太多的复 性和不 确定性，同 的 不同的人 什么 果却不一 同 的 不同的人去 同一个人 什 么效果 是不一 同 的人 同一个人 同 的一句 ， 什么在不同的情形下效果 是不 一 因 人不同， 心情不同理解不同??， 管理是一个人 互 的 程， 其 就是管理工 作的复 挑 ，同 也正是它的魅力所在。 很多人 得管理很麻 ， 管理不可 ， 管理很多的 候是靠一种 。 一般人会 得管 理是一 ， 所以 得不可控制， 似乎没有一套可以操作的模式， 像 一 要依靠个人 的灵感、悟性和 ，所以不少人 管理人 很 培养，甚至不得不 “瘸子里面 将 ” 。 其 管理的基 和系理、 律是科学的， 但是每个人的操作水平不同， 是 的部分，也 就是 ：管理的核心是科学，表 是 。 任何工作没有流程就不能 准化， 就不能复制， 就是不可控的因素。 售有一套可操 作的流程， 管理也 有一套可操作的流程。 售流程是基于 客的 “心理流程” 来 行的， 那么管理流程就 按照 工思考的 “心理流程” 来 行， 每一个 的思考都会按照 序 去“提 ——解答” ，因此，“提 ——解答”是人 的一种思 模式，人 都是按照 个模 式去思考和沟通的，因此管理的 程都 按照一定的 序来 行， 着思考 序来最好， 跳 去或者反向来的效果往往与按 序来有天壤之 。 生活工作中我 会 有一些沟通高 手，他 的 似乎： 到我 的心坎里去了， 什么他 的沟通效果良好，就是他 能了 解掌握多方的“心理流程”管理其 也是一个人 沟通和互 的 程，所以“管理流程”也 是基于 工的“心理流程”来 行。当管理者了解和掌握下属的“提 ---- 解答”的 序， 就能走入下属的内心， 管理的效果与 粗暴的 迫式管理当然不可同日而 。 管人要 管心， 人要 心，管理就是管人心，得人心者的天下。 敬 管理的十二 梯。 工是否愿意在一个 店敬 工作，不是一入 就能决定的， 而是一个不断“提 ——解答”的 程。决定一个 工是否敬 工作的“提 ”有那些当然 有很多， 但是最关 的就是 12 个核心 ， 管理者只要把 12 个核心 理好， 所有的 管理 就能迎刃而解，就能培养出敬 的 工， 有一个敬 的 。 12 个 是： 1. 工知道 自己工作的要求 2. 工有做好自己工作的知 和技能 3. 在工作中 工每天都有机会做自己最擅 的事 4. 在 去的 7 天内 工因工作出色而受到表 了 5. 工的同事和主任主管关心 工的情况了 6. 内有人鼓励 工的 展了 7. 工作中 工 得自己的意 受到重 了 公司的使命与目 使 工 得自己的工作重要 工的同事 致力于高 量的工作 工在 有一个最重要的好友 在 去的 6 个月中 中有人和 工 起 个人的 步 在 去的一年中 工的工作中有机会学 和成 当然， 12 个 ， 工未必会当 出来，但他 的内心都在反复琢磨 些 。管理者要主 解决而不是等到 出来， 等 出来往往表示 个 已 很 重的困 他很久 了，员工表现出来的问题千奇百怪， 未必包含在这 12 个问题中， 但其实根源都在这 12 个问 题当中，如果 12 个都解决好， 其它问题也则根本不会发生。但如果抓不住本质 ，头痛医 头，脚痛治脚，管理者的结果只能是活活累死。 这 12 个问题不要等发生了再解决，管理者要站在更高境界，及早防患于未然。这 12 个问题是有顺序的， 前面的问题没有解决好， 就跳过去解决后面的问题是不行的。 基础打不 好就盖楼，盖的越高越危险，所以一定要按顺序一个一个的操作。特别是基础工作要做好， 管理是一个持续的过程， 因此，管理者要在管理过程中不断地重复管理行为， 不断地重复解 答这 12 个问题。 最后这 12 个问题的解答是由员工的内心自我确认作为解答的，也只有员工自我确认 这个问题才算是解决，也就是说管理者努力了，员工认可了，才算是有效的，不能由 管理者强加给员工一个答案， 敬业团队的十二阶梯， 是一套管理的路线图， 也是一个管理的 必修课，只要 按图索骥，照革操办，你就能成为一个优秀的管理者，具有无穷魅力的领导 人。管理对大家来说不再是神秘，不再无所适从