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企业文化的核心是高绩效文化 伴随着公司的发展，华为的文化得到越来越多员工的认同，华为 已经形成了独有特色的企业文化价值体系，在企业变革过程中，我们 的文化受到了冲击，也经受了考验。回过头来看，有必要对我们的企 业文化作更深刻的反思。 蓝色巨人的文化转轨 IBM在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化提供 了一个很好借鉴。 IBM的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观是三个基 本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。 但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成 的公司文化，企业文化的理念与现实的差距越来越大，IBM的企业文 化已发生了质的蜕变，现实中的文化是被异化的文化。 “精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美 的固执地迷恋。它导致了一种僵化的企业文化的诞生，并且是检查、 批准以及生效等这一系列缓慢的决策过程以及最终导致决策流产的始 作俑者。” “尊重个人”已背离了其原有的含义，变味为 “首先培育了一 种理所应得的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中， ‘个人’不需要 做任何事就可以获得尊重——它仅仅因为受聘为公司工作，所以就可 以想当然地获得丰厚的福利和终生的工作职位。” “高品质的客户服务”则变成了一个假想： “仿佛客户所需要 的东西很久以前就已经安排好了，我们现在的工作就是继续向前把客 户带到我们的下一个系统那里，而无论该系统什么时候才能研制出 来。” 客观地讲，IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么 不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初 期，IBM “一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？ 问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张， 既缺乏内在和核心的企业文化的基本灵魂。所以，就单个层面而言， 其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，各个 价值主张的共同聚焦点是什么？没有回答当各价值主张相矛盾或发生 冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是什么？如当 “尊重个人” 与 “高品质的客户服务”发生矛盾时，以什么为依据判别其优先次 序？也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值 观，他建立了IBM的价值观系列，因此， “IBM各个层级的官僚主义工 作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单位的 利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。 郭士纳在拯救蓝色巨人时，明确地改变了IBM企业文化的基本 价值观，创立了IBM的新文化，这就是 “力争取胜 （Win）”、 “快速 执行（Execute）”和 “团队精神(Team)”。与老沃森的基本价值观 相比，郭士纳的基本价值观没有什么特别之处，但这些基本价值观正 是IBM所失落的。 更为重要的事，郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而 且他还提出了IBM企业文化核心，并以此核心价值观把各项基本价值 体系连接起来。 在新的企业文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变 革，蓝色巨人重新走向和舞台，郭士纳解决了大象跳舞的问题。 企业文化的核心是绩效文化 此文共有4页 上一页 123 4 下一页; 纵观那些世界级的企业， 我们会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但他们都实现了从优 秀到卓越的跨越。问题是不同的企业文化为什么会支撑相同的企业成 功? 通过研究对比不难发现，世界上并不存在相同的企业文化，差 异性是企业文化的特征。 同时我们也可以发现，那些世界级领先企业的企业文化尽管在 表述上各不相同，但其内核却存在着共性。 郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企 业文化的魂。也就是说，他在理智地分析IBM内外部环境的基础上， 提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。或者说他 将IBM的企业文化作了正确的回归，回归到企业文化的本质，并以此 整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。 新IBM文化的内核，就是 “高绩效文化”。所以，郭士纳认 为： “最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文 化”。 “作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。 但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队