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（六西格玛管理）六西格玛 失败经验谈 谈到失败好像总是壹件难堪的事，于咨询行业工作的这几年来，我很少听到咨询师或咨询从 业人员谈到自己的失败经历，尤其是于面对客户的时候，那壹刻，即使将所有成功的案例说 破天也不为过，目的只有壹个，壹旦你选择了他所提供的咨询服务，你将获得多少多少的丰 厚回报，不选择咨询你将错失多么好的改善良机。问题是，你和你的客户是否真的做好了变 革的准备。 变革不是壹件容易的事，于众多寻求变革的企业中，成功者只占很少壹部分，这壹部分有多 少？不足 10% ！且非是这些管理方法和工具出了问题， 而是再好的管理理论也必须有企业改 善文化的支持。从精益生产中我们见到了丰田的成功， 2004 年，丰田的汽车销量仅比通用 少 56 万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润仍要多，达到 了 113 亿美元，利润率更是高达 6.7% ，而通用只有 1.9% 。于中国，也已经有很多企业均于 学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有壹个长期的运营理念和改善 型文化支持！丰田生产方式（ TPS ：ToyotaProductionSystem ）仅仅是丰田制造汽车的方 法，真正给丰田带来持续成功的是其运营管理模式，即丰田模式（ TheT oyotaWay ），它同 丰田生产方式壹道被称为丰田 DNA 的双螺旋。从六西格玛管理法的推行中我们见到了 GE、 摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西 格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如壹的固执般的坚持，因为成功往往就于 于坚持了最后壹步。 选择六西格玛仍是选择精益生产，其实且不重要，即使是选择如 ISO9000 标准的实效化推 行，也能够获得显著的改进，遗憾的是，有近 90% 的企业，推行的 ISO9000 标准是内外俩 层皮，就是为了取得那样壹个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎 是照搬套用， 某些认证公司为了自己的市场占有率， 明知不符合颁证要求， 却先发给你证书， 然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。实于是自欺欺人！凡事皆 有目的，而方法是为目的和目标服务的。领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努 力方向。于我咨询过的壹个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做 几次培训，拍几张照片，准备壹些资料，网站上宣传壹番就能够了，而不愿意投入更多得精 力和资源。 最近接触到壹位国内某著名大学专做企业经理人培训的老师，他告诉我，当下六西格玛已经 过时了。这真令我大吃壹惊，莫非管理理论界的和时俱进就是不断地创制出壹些时髦的用语 和概念吗？管理大师彼得 ? 杜拉克就曾经说过这样壹句话：运营者就像 15 岁的少女壹样对流 行特别敏感，也就是说如果发现别的公司采用新的运营革新技法，也想应用于自己的公司。 然而企业运营不是追逐流行，不是搞运动，运动战是导致运营管理不稳定的主要因素之壹， “壹心壹意壹方向”，从三星某公司于 04 年提出的这句行动方针能够见出其务实作风。于 当今的竞争环境之下，壹心壹意的努力尚且不能保证壹定成功，何况三心二意乎？ 以下介绍俩个企业推行六西格玛的失败案例，我相信，于很多时候，我们从失败中学到的东 西要远比我们从成功中学到的东西多得多。 CASE1 ：某大型国有集团公司， 2001 年决定于全公司范围内导入六西格玛方式，选择了上 海某培训机构实施六西格玛黑带培训，当时有 30 名准黑带参加了培训，可是课题进行情况 不好，除了极少数课题收到壹定效果，其他课题几乎未开展。依托质量部门，公司成立了壹 个推进小组， 然而包括质量部门的领导 （即当时的六西格玛倡导者 -Champion ）和推进小组 成员且没有系统接受六西格玛领导力培训，于培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外 部的黑带大师（